Прогнозування як інструмент процесу стратегічного планування

Більшість з припущень, які використовує керівник, стосуються умов майбутнього, над якими керівник не має ніякого контролю. Однак ці припущення необхідні для багатьох операцій планування, і чим точніше керівник зможе передбачити зовнішні та внутрішні умови майбутнього, тим вища ймовірність досягнення заплано­ваних результатів.

Прогнозування - це метод, у якому використовується як нако­пичений в минулому досвід, так і поточні припущення стосовно майбутнього з метою його визначення. Якщо прогнозування виконано якісно, то результатом стане така картина майбутнього, яку можна використовувати як основу для планування.

Дослідження показали, що правильно організоване прогно­зування приносить користь. Так як будь-яке управлінське рішення за своєю суттю являється прогнозним, то прогнозування є фун­даментальною основою підприємницької та менеджерської діяль­ності в будь-якій галузі при виконанні притаманних їм функцій. Прогнозування в підприємницькій діяльності та менеджменті нерозривно пов'язано з прийняттям рішень, а прийняття уп­равлінських рішень — це головна процедура циклу управління в діяльності підприємців та менеджерів усіх рівнів. Нерозривний зв'язок рішення і прогнозування пояснюється тим, що ще до прийняття рішення необхідно: отримати інформацію, обробити її, провести аналіз інформації, подати інформацію в зручній формі.

Прогнозування відбувається одночасно на базі:

• інтуїтивної інформації з використанням уяви;

• предметної інформації і логіки;

• кількісних даних та математичних методів.

Прогнозування здійснюється в інтересах розвитку організа­ційно-виробничої системи (ОВС) в умовах невизначеності або випадковості. Керівник повинен за результатами передпрогнозних досліджень структурувати інформацію про об'єкт прогнозування, проаналізувати її та прийняти рішення про те, який з методів відповідає конкретним умовам прогнозу. При цьому важливо на етапі підготовки рішення про вибір методу прогнозування виді­лити як методи, застосування яких можливе в умовах розв'язу­ваних завдань, так і методи, застосовувати які неможливо. Важ­ливу роль у цьому може відіграти типове уявлення про об'єкт прогнозування. Об'єктом прогнозування найчастіше є сукупність ОВС і зовнішнього середовища. Прогнозування, орієнтоване на дослідження розвитку зовнішнього середовища ОВС, розглядає бізнес або його елемент як деяку цілісність, має системний харак­тер. Результат же прогнозування може мати лише якісний харак­тер. У процесі прогнозування використовуються кількісні та якісні методи.

Кількісні методи можна використовувати для прогнозування, якщо є підстави вважати, що діяльність у минулому мала певну тенденцію, яку можна продовжувати в майбутньому, і коли наяв­ної інформації достатньо для виявлення статистики достовірних тенденцій або залежностей. Крім того, керівник повинен знати, як використовувати кількісну модель, і пам'ятати, що користь від прийняття більш ефективного рішення повинна перекрити витрати на створення моделі. Застосовують два типових методи кількісного прогнозування - це аналіз часових рядів і причинно-наслідкове моделювання.

Аналіз часових рядів. Цей метод базується на припущенні, відповідно до якого те, що відбулось у минулому, дає достатньо добре наближення в оцінці майбутнього. Цей аналіз є методом виявлення зразків і тенденцій минулого та перенесення їх у май­бутнє. Аналіз можна провести за допомогою таблиці або графіка шляхом нанесення на координатну сітку точок, відповідних подіям минулого. Цей метод аналізу часто використовується для оцінки попиту на товари й послуги, оцінки потреб у запасах, прогно­зування структури збуту (який характеризується сезонними коливаннями), або потреби в кадрах. Чим достовірніше припу­щення про подібність майбутнього з минулим, тим більша точність прогнозу. Але, слід зауважити, що аналіз часових рядів, ймовірно не буде корисним в ситуаціях з високим рівнем руху або в разі, коли відбулись значні, всім відомі зміни.

Причинно-наслідкове моделювання. Цей метод є найсклад­нішим з погляду математики. Він використовується в ситуаціях з більш ніж однією змінною. Причинно-наслідкове моделювання -це спроба спрогнозувати те, що відбудеться в подібних ситуаціях, шляхом вивчення статистичної залежності між фактором, що розглядається, та іншими змінними. Мовою статистики ця залежність називається кореляцією. Чим тісніша кореляція, тим вища придатність моделі до прогнозування. Повна кореляція (1,000) спостерігається в ситуації, коли в минулому залежність завжди була істинною. Така модель потребує розробки математичної залежності виду:

А = С1+С1Х1+С2Х2 +... + СпХп,

де А - прогноз,

всі X - змінні, від яких залежить прогноз, і

всі С - константи, які визначаються методом статистичного аналізу даних за минулими подіями.

З усіх причинно-наслідкових методів найскладнішими є еко-нометричні моделі, розроблені з метою прогнозування динаміки економіки. До таких моделей належить Уортонівська модель Центру прогнозування Пенсильванського університету. Такі моделі являють собою тисячі рівнянь, що розв'язується лїіше за допомогою застосування потужних ЕОМ. Вартість моделей настільки висока, що навіть великі підприємства віддають перевагу використанню результатів досліджень із застосуванням економетричної моделі, а не розробляють свої власні моделі. Крім того, незважаючи на склад­ність, причинно-наслідкові моделі дають не завжди правильні результати, про що свідчить неспроможність федерального ке­рівництва точно передбачити вплив своїх дій на економіку.

Якщо кількість інформації недостатня або керівництво не розу­міє складного методу, або коли кількісна модель виявляється дуже дорогою - в цьому випадку керівництво може використати якісні моделі прогнозування. При цьому прогнозування може здій­снюватися з використанням експертів. Чотири найбільш розпо­всюджених якісних методи прогнозування - це думка жюрі, сукупний погляд збутовиків, модель очікування споживача та метод експертних оцінок.

Думка жюрі. Цей метод прогнозування полягає в поєднанні та усередненні думок еспертів у релевантних сферах. Неформаль­ним різновидом цього методу є "мозковий штурм", під час якого учасники спочатку намагаються генерувати якомога більше ідей. Після завершення процесу генерування лишають тільки деякі ідеї і проводять оцінку. Цей метод може забирати багато часу, але часто дає корисні результати, особливо, коли організація потребує багато нових ідей та альтернатив.

Сукупний погляд збутовиків. Досвідчені торгові агенти часто успішно передбачають майбутній попит. Вони близько знайомі зі споживачами й можуть взяти в розрахунок їх минулі дії швидше, ніж вдасться побудувати кількісну модель. Крім того, кваліфікований торговий агент на певному часовому інтервалі часто "відчуває" ринок точніше, ніж його прогнозують кількісні моделі.

Модель очікування споживача. Модель очікування споживача є прогнозом, отриманим на підставі опитувань клієнтів організації, їм пропонують оцінити власні потреби в майбутньому, а також нові потреби сьогодення. Зібравши всі отримані таким шляхом дані й провівши коригування на пере- або недооцінку, виходять на створення моделі майбутнього попиту.

Метод експертних, оцінок. Цей метод є більш формалізованим варіантом методу колективного погляду. Вперше метод був розроблений фірмою "Ренд Корпорейшн" для прогнозування по­дій, які цікавили військовиків. Метод експертних оцінок являє собою процедуру, яка дозволяє групі експертів виробити єдину оцінку. Експерти, які заповнюють докладний опитувальнии лист з приводу проблеми, що розглядається, записують в нього свої погляди на неї. Потім кожний з експертів отримує результати відповідей інших експертів. При цьому, йому пропонують знову розглянути свій прогноз і, якщо він не збігається з прогнозами інших, просять пояснити, чому це так. Процедура повторюється три або чотири рази, доки експерти не прийдуть до одної оцінки.

Дата добавления: 2014-01-07