Сутність японського та американського методу управління персоналом

Загальної теорії менеджменту, придатної для всіх часів і наро­дів, не існує - є лише загальні принципи управління, що пород­жують японська, американська, французька або німецька системи менеджменту зі своїми неповторними особливостями, оскільки враховують визначені національні цінності, особливості націо­нальної психології, менталітету і т.ін.

У практиці управління персоналом останніми роками чітко про-слідковується переплітання різних його моделей: американської, японської та західно-європейської. В цьому виявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації як системи (не лише функціонуючої, але й такої, що розвивається), на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті - управління людськими ресурсами.

У сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріально розвинутих країн домінують два діаметрально про­тилежних підходи – американський і японський.

Американський передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної моделі "посади" і "підтягування" до найбільш від­повідних працівників за схемою - "посада-працівник". Особливос­тями системи управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефек­тивності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених.

Американські менеджери традиційно орієнтовані на інди­відуальні цінності та результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях грунтується на механізмі індивіду­альної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, роз­робці кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію.

Характерними умовами праці є:

• зменшення обсягів роботи в центральних службах і скоро­чення адміністративного апарату;

• більш широкий перелік професій і посадових інструкцій;

• перехід на гнучкі форми оплати праці;

• об'єднання інженерів, учених і виробників у наскрізні колективи –проектно-цільові групи.

Традиційно в індустріальних країнах, Канаді, США як малі, так і великі підприємства дотримуються відкритої політики "вхід-вихід", при якій процедура відбору кадрів проста і тому праців­ника можна звільнити або перемістити, якщо це потрібно фірмі.

Японська система менеджменту визнана найбільш ефектив­ною в усьому світі і головна причина її успіху - вміння працювати з людьми. Японія першою у світі стала розвивати сучасний ме­неджмент із "людським обличчям", залучаючи всіх працівників до діяльності підприємства(фірми), до виготовлення якісної про­дукції з низькими витратами. В бідній природними ресурсами країні традиційно культивується принцип: "Наше багатство -людські ресурси", відповідно до якого створюються умови для найбільш ефективного використання цих ресурсів.

Останніми роками в усьому світі зростає інтерес до японських форм і методів управління, тому що швидкий і успішний розвиток економіки цієї країни дозволив їй зайняти лідируюче становище у світі. Японія є найбільшим у світі виробником легкових автомобілів; домінує у виробництві майже всіх категорій масових напівпровід­никових мікросхем; визнана найбільш конкурентоспроможною країною у світі; займає лідируючі позиції в забезпеченні грамотності, соціальної політики, якості життя. Ці й інші успіхи багато в чому обумовлені високим рівнем менеджменту, засновниками якого були Мацусіта, Курага, Ісізака, Хонда, Моріта, Ібука та ін.

Японська система управління розвивалася частково під впли­вом місцевих традицій, частково - внаслідок американської оку­пації після другої світової війни, частково - як реакція на необхід­ність боротьби з бідністю й розрухою після війни.

На процес формування японського менеджменту вплинули американські ідеї управління. Так, найважливішим в ідеї японсь­кого менеджменту є те, що працюючий за найманням повинний усе життя трудитися в одній фірмі, має американське походження, але в Японії ця ідея дала величезний ефект.

Японський менеджмент постійно використовує найбільш корисні концепції управління західних країн, їхні методи і техніку, пристосовуючи їх до своїх національних особливостей, зберігаючи й підсилюючи тим самим свої цінності та сприяючи встанов­ленню особливого стилю мислення і методів, властивих лише японським менеджерам.

Японська модель менеджменту 'рунтується на філософії "ми усі одна родина" і тому найважливіше завдання японських менед­жерів - установити нормальні стосунки з робітниками, сформу­вати розуміння того, що робітники і менеджери - одна родина. Компанії, яким удалося це зробити, досягай найбільшого успіху. Опитування працівників фірми SONY показали, що 75-85% опи­таних вважають себе однією "командою", і їх спільні дії прине­суть усім її членам користь.

Японці називають організацію "ути", що означає "будинок, родина", і переконані, що можна змінити світогляд, розлучитися, змінити прізвище й ім'я - неможливо лише змінити фірму.

Важливою складовою частиною японського менеджменту є система довічного або довгострокового наймання (виробничого стажу). Просування по службі в Японії насамперед залежить від віку та стажу, а потім уже враховуються всі інші якості. Праців­ники, що перейшли в іншу компанію, позбавляються виробни­чого стажу й починають усе спочатку. Тих, хто змінює місце роботи, втрачають у відношенні оплати праці, пільг, пенсії; їх розглядають як людей другого сорту.

Своєрідний і порядок ротації на японських фірмах. На відміну від США, де людина може все своє життя працювати майстром, якщо це задовольняє її та компанію, в Японії вважають, що тривале перебування працівником на одній посаді призводить до втрати його інтересу до роботи, зниження рівня відповідальності.

Специфіка японського менеджменту, що враховує психологію лю­дей і їхній соціальний статус, і дозволила домогтися незвичайних успіхів у промисловості, сприяла вдосконаленню традиційних методів управління кадрами в інших країнах з розвинутою економікою.

В Європі і США чітко визначені службові обов'язки інженера, техніка та робітника. Обидві моделі - американська і японська мають як "плюси" так і "мінуси". Тому у світовій практиці намі­тилась тенденція застосування змішаної системи управління людськими ресурсами,

6. Досвід управління персоналом компанії IBM, на фірмі "Дока"

IBM є однією з найбільших у світі промислових корпорацій з виробництва комп'ютерів і офісного обладнання. Основу її спе­ціалізації становлять великі ЕОМ. IBM - яскравий представник сімейства транснаціональних корпорацій; приблизно половина її операцій припадає на закордонні філії, які розташовані голов­ним чином у країнах Західної Європи та в Японії, тобто державах, економіка яких готова до прийняття її продукції і які знаходиться на вістрях науково-технічної революції.

Серед багатьох досягнень, якими IBM привертає до себе увагу ділових кіл і широкої публіки, керівники корпорацій та дослід-ники-економісти особливо відзначають її неординарну систему управління, вважаючи, що саме цій системі корпорація зобов'язана і своїм становищем технологічного лідера, і своєю фінансовою міццю. Є в IBM і свій "коник", своя характерна риса. Це -обслуговування покупців, що є опорою її своєрідної системи маркетингу.

У системі управління IBM втілюються новітні досягнення західної управлінської школи. Концепція IBM спирається насам­перед на гуманістичну традицію західної управлінської думки. Головним інструментом управління в IBM слугує її культура, основним елементом якої є визначений набір переконань, спіль­них цінностей. У IBM це повага до людини, прагнення до доско­налості, надання покупцеві найкращого обслуговування. Ці ос­новні принципи і слугують орієнтиром для людей при ухваленні рішення з тієї або іншої конкретної проблеми. Особливе значення має другий принцип, під яким розуміється не лише установка на створення продукції вищої якості, але й більш широке прагнення в усіх випадках аналізувати всі можливі варіанти й знаходити оптимальне рішення. Звідси -популярне в IBM гасло "Думайте!".

IBM слідкує за репутацією, якої вона набуває у своїх спів­робітників, а також суспільства в цілому. Вона займається благо­дійною діяльністю, на яку витрачає десятки мільйонів доларів щорічно, хоча порівняно з її доходами це дуже невелика сума. Виграють і комерційні інтереси, оскільки в ході цієї діяльності налагоджуються контакти з урядом і потенційними покупцями. Добродійність - не єдиний засіб, за допомогою якого IBM створює образ корпорації-громадянина. До списку її пріоритетів, що визна­чають, чиї інтереси вона враховує у своїй діяльності, включене і суспільство в цілому.

Фірма IBM, як і інші компанії наукомістких галузей, активно проводила і проводить постійну реорганізацію своїх підрозділів. Це зумовлено динамічною зміною ситуації на ринку у зв'язку з прискоренням морального старіння продукції.

З 1968 по 1982 рік IBM двадцять разів реорганізовувала свою структуру. За станом на 1988 рік фірма мала структуру управління, в межах якої рада директорів і рада управління через центральне правління здійснювали загальне керівництво. При цьому центральне правління адміністративного та коор­динаційного центру фірми займалося вирішенням питань, по­в'язаних з плануванням виробництвом науково-дослідних ро­біт, розподілом урядових і приватних замовлень, фінансами, збутом продукції в США і за- кордоном, оформленням патентів і ліцензійних договорів, організацією інформаційного обслуго­вування, комплектуванням кадрів і їхньою підготовкою. Для здійснення цих управлінських функцій у центральному прав­лінні створювалися відповідні відділи. Як правило, відділи, що входили до IBM підприємства і науково-дослідні лабораторії були об'єднані у виробничі відділення, що у свою чергу складали групи відділень. Керівництво груп безпосередньо підпорядко­вувалося центральним органам управління фірми. Виділення груп і відділень здійснювалося залежно від спеціалізації з ви­пуску того або іншого виду продукції.

Зміни організаційної структури відбивали реакцію фірми на мінливі умови на ринку або проблеми, що виникали у внутріш-ньофірмовій кооперації. Для розробки й виробництва нової про­дукції іноді створювалися спеціальні відділення, що діяли подіб­но до незалежних фірм і самостійно проводили свою виробничу і ринкову політику. При уповільненні або припиненні цього зрос­тання намічалася реорганізація: злиття відділення з іншими або зміна його внутрішньої структури.

Головний результат реорганізації - створення п'яти, прак­тично автономних, відділень з кількості основних видів продукції фірми. Кожне з відділень займалося не лише розробкою і вироб­ництвом, але й маркетингом своєї продукції.

Керування персоналом,

— принцип поважного ставлення до особистості лежить в основі відносин фірми IBM з персоналом. Протягом усієї історії фірми простежується посилена орієнтація на людину. Ця орієнтація включає політику гарантованої зайнятості в періоди економічного спаду, демократичну форму спілкування всіх працівників фірми незалежно від посади, величезний розмах професійного навчання (навіть тоді, коли підвищення кваліфікації не було нормою в інших компаніях);

— використання дистанційного методу роботи, що практику­ється промисловими компаніями, цільове управління, яке ба­зується на якості послуг, що надаються клієнтові, і на кінцевому результаті діяльності, робить зовсім не обов'язковим виконання однієї і тієї ж роботи в тому самому місці й у той саме час.

Дистан­ційний принцип роботи в першу чергу стосується тієї частини персоналу, яка за родом своєї діяльності змушена досить часто працювати за межами приміщення фірми:

а) надання співробітникам фірми можливості використову­вати так званий гнучкий робочий день;

б) надання співробітникам фірми права працювати вдома (цим правом скористалися 25 тисяч чоловік, робочі місця яких були обладнані домашніми терміналами);

в) проведення заходів щодо догляду за дітьми співробітників фірми;

г) виділення співробітникам із коштів фірми до 50 тисяч доларів на лікування їхніх дітей з фізичними недоліками або психічними відхиленнями;

д) надання допомоги родинам при зміні місця проживання;

е) надання співробітникам передпенсійної відпустки термі­ном до одного року, психологічна підготовка персоналу перед виходом на пенсію;

ж) для реалізації принципу надання рівних можливостей як чоловікам, так і жінкам активно здійснюється низка програм, що дозволяє жінкам продовжувати роботу після народження дітей.

Отже, компанія IBM досягла існуючих величезних розмірів так швидко завдяки своєму невгамовному прагненню бути кращою з кращих. У цьому і полягає її секретна зброя. Зрозуміло, IBM випускає корисні вироби, але що дійсно викликає прихильність до неї з боку багатьох людей, так це її прагнення до досконалості. До компанії приходять честолюбні молоді люди, чиї задуми у їх масштабах прирівняні до задумів IBM. Приплив нових талантів зберігає компанію молодою, повною життя. Але вік не є вирішаль­ним чинником, оскільки майже всі співробітники IBM усю свою професійну кар'єру пов'язують з компанією, залишаючись у ній до виходу на пенсію. IBM дійсно є однією із найбільш шанованих компаній в Америці, і це є доброю ознакою.

Історичне значення IBM полягає не лише в тій важливій ролі, яку вона відіграла в створенні "японського чуда". Досвід компанії має особливе значення й тепер, коли багато фірм жадають зрівня­тися з японцями. Він демонструє хоча б те, що нетиповий для нас, підхід японців до життя властивий не лише японському світо­глядові, а характерний і для західної культури. Найважливіше те, що, досвід IBM дозволяє сформулювати придатну для викорис­тання модель управління, яка побудована на основі більш дохід­ливих для західного менеджменту понять (її сприйняттю не зава­жають "негативні" нашарування японського бачення світу).

Управління персоналом на фірмі "Дока"

Батьки-засновники компанії "Соні" витратили на розробку назви своєї фірми цілих три місяці. На обмірковування назви на фірмі Володимира Довганя теж потрібен був пристойний термін - майже три тижні. Усім співробітникам увечері давалося завдання: придумати до ранку хоча б десять нових варіантів. Через день ще десять. І так до переможного кінця. Наради ці відбувалися на кухні Довганя площею шість квадратних метрів. Відсутність офісу на той момент нікого особливо не бентежила. В голові Довганя спливло якось малозрозуміле слово "дока"... Почали з'ясовувати. Російське слово, стародавнє, за В. Далем означає "майстер", "мастак", "умілець". Зійшлися на тому, що це саме те, що потрібно, і зареєстрували у виконкомі мале підприємство "Дока". В компанії "Дока" в той час (1990 р.) було п'ять чоловік - майбутнє ядро великого і колективу.

Стати відомими у своєму рідному місті, Тольятті, фірмі вдалося буквально миттєво. Насамперед вони вивісили першу в місті зов­нішню рекламу. Оскільки команда складалася в основному з меха­ніків, багато хто з яких до того ж були дипломованими інженерами, на одній з нарад було прийнято епохальне рішення: виробляти й продавати устаткування для виробництва картопляних чипсів. Перший офіс фірма відкрила в перукарні, що збанкрутувала.

Згодом Володимир Довгань знайшов десь за містом недобу­довані корівники. Відразу була проведена перша купівля нерухо­мості - викуп цих недобудованих бетонних коробок. Було вирі­шено змонтувати в них завод з випуску устаткування для вироб­ництва хрусткої картоплі. В.Довгань завжди мріяв про те, щоб люди працювали головою, а не тягай звичну лямку. Щоб було піднесення, щоб співробітники творчо підходили до справи. Колектив з п'яти чоловік розрісся до тридцяти, почали складатися зовсім інші відносини. Вперше з'явилася ієрархія. Було створено виробничий відділ, конструкторський, бухгалтерія, відділ поста­чання, з'явився офіс-менеджер.

В.Довгань наполіг на тому, щоб перша квартира, яку вони придбали за гроші фірми, дісталася не йому і не його заступнику, а головному інженерові фірми Олександру Гепергенову. Згодом Довгань неодноразово купував квартири й машини перспек­тивним співробітникам. Не за вислугу років, а просто тому, що завжди відчував бажання створити щось серйозне, довговічне, спираючись саме на людські відносини. Проте пізніше він переко­нався, що якщо справа побудована винятково на довірі, на тому, що компанія дає окремим людям, істотної віддачі фірма, як пра­вило, не знаходить. Так, довіра необхідна, але необхідний і конт­роль. Підлеглим потрібно не лише давати, але й вимагати від них. Лише тоді обидві сторони - і співробітник, і фірма - будуть у виграші.

Прагнення фірми виробляти, а не перепродувати готову продукцію, підказувало відповідні шляхи розширення бізнесу. Наступним кроком до успіху було освоєння ринку алкогольних напоїв та ринку "швидкої їжі".

У перші роки існування фірми "Дока" її кадрову політику ви­значала одна дуже важлива обставина: ледь зароджена компанія не мала у своєму розпорядженні взагалі ніяких ресурсів.

На початку шляху "Дока" являла собою невеличку фірму, що в принципі не могла платити своїм співробітникам стільки, скіль­ки коштувала їхня праця. Закінчилося тим, що фірма дала перші оголошення в газети. Однак це не принесло плідних результатів.

Згодом добором персоналу зайнялись провідні спеціалісти та психологи із Санкт-Петербурга та Тольятті. Відбір проводився по вузах. За три місяці спеціалісти провели опитування більш ніж 3000 кандидатів, із яких було відібрано 1000, і в результаті з них було обрано лише 3 чоловіки.

Величезна увага на фірмі приділяється саме молодому персона­лу, вихованню першокласних спеціалістів. Результатом цього стало відкриття спеціальної школи "Дока-Юніор". Основні зусилля керів­ництво фірми спрямовувало на те, щоб навчити персонал думати, примусити діяти самостійно, вчитись вдосконалювати свої результати.

Дата добавления: 2014-01-07