Сутність керівництва міжнародними корпораціями

ТЕМА 7. КЕРІВНИЦТВО БАГАТОНАЦІОНАЛЬНИМИ КОРПОРАЦІЯМИ

Контрольні запитання

1. Розкрийте принципи управління персоналом. У чому поляга­ють особливості управління персоналом в інноваційній організації?

2. Яким чином здійснюється функціональний розподіл праці в інноваційній організації.

3. За якими ознаками спеціальність відрізняється від професії?

4. За якими ознаками можна класифікувати персонал в іннова­ційній організації?

5. Розкрийте психологічні правила управління персоналом.

6. Якими компонентами характеризується психологічний порт­рет особистості?

7. Які бувають типи темпераментів та їх особливості?

8. Розкрийте ієрархію менеджерів, структуру їх робочого часу.

9. Розкрийте кваліфікаційні ділові якості менеджера. За якими ознаками оцінюються ділові якості менеджера?

10. Як здійснюється кадрове планування?

11. Розкрийте вимоги до процесу формування колективу в інно­ваційній організації.

12. Чим відрізняється авторитарний стиль керівництва від демо­кратичного?

13. Перечисліть основні напрями наукової організації праці.

14. За якими факторами слід поліпшувати умови праці в іннова­ційній організації?

15. Розкрийте сутність основних методів нормування праці, що застосовуються в інноваційних організаціях.

Література

1. Ефремова Н., Маляр Д. Альтернативные методы управлення персоналом в международной практике // Вісник ТАНГ. -2001.-№18.-С. 198-210.

2. Мазур В. Порівняльна характеристика систем оплати та мо­тивації праці за кордоном і на українських підприємствах // Вісник ТАНГ. - 2001. -№18. - С.179-183.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: "Діло", 1992. - 702с.

4. Пшенников В.В., Японский менеджмент.27 уроков для нас. - М.: изд."Япония сегодня" - 1997.

5. Семиніна М. Трансформація трудового менталітету персоналу в ракурсі економічної інтеграції України до ЄС // Вісник ТАНГ. - Спеціальний випуск. - 2001. - №18. - С.191-197.

6. Стец І. Методологічні підходи та приклади їх застосування в управлінні персоналом // Вісник ТАНГ. - 2001. - №18. - С.211-216.

7. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: учебник для вузов - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. - 600с.

8. www.management.org.ua

Менеджер - це людина,

яка ніколи не відкладає

на завтра те, що може змусити

інших зробити сьогодні

(Еван Есар)

1. Сутність керівництва міжнародними корпораціями.

2. Мистецтво лідерства.

3. Лідерство в організації.

4. Інформаційна діяльність ТНК.

5. Контроль над власністю та вищі органи управління кор­порацією.

Важливий внесок поведінкового підходу до теорії лідерства полягає в тому, що цей підхід допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва. Стиль керівництва в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, з метою впливу на працівників і спонукання їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якого керуючий делегує свої повноваження, типи влади, які він використовує, і його тур­бота, перш за все, про людські відносини або перш за все про вико­нання завдань - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.

Формування поведінкового менеджменту стало результатом посилення взаємозв'язків концепції людських відносин із психо­логією, соціологією, ергономікою. На відміну від концепції людсь­ких відносин, яка зосередила основну увагу на налагоджуванні міжособистісних стосунків, поведінковий менеджмент надає більшою мірою допомогу працівникам в усвідомленні своїх власних можливостей на основі використання висновків пове-дінкових наук.

Представниками поведінкового менеджменту є такі автори­тетні дослідники: Лайкерт, Маслоу, Мак-Грегор, Герцберг.

Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію "X" і теорію "Y".

Теорія "X" являє собою традиційний погляд на управління та контроль, або передумови поведінки автократичного керівника по відношенню до працівників, згідно з яким:

1. Кожна звичайна людина не бажає працювати й намагається ухилятися від роботи, наскільки це можливо.

2. Оскільки люди не схильні до праці, доводиться їх примушува­ти, керувати ними й погрожувати їм покаранням, якщо вони не докладають належних зусиль для досягнення організаційних цілей.

3. Кожна людина не честолюбива, понад усе прагне особистого спокою, намагається уникнути відповідальності, хоче бути підлеглою, щоб нею керували.

На основі таких вихідних припущень автократ, як правило, максимально централізує повноваження, структурує роботу під­леглих і обмежує їх свободу в прийнятті рішень. Автократ здійс­нює психологічний тиск, використовує погрози.

Теорія "Y", яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих:

1. Праця для людини так само природна, як і гра на відпочинку.

2. Люди наділені здібностями для самоуправління та само­контролю.

3. Відданість цілям є функцією винагороди, яка асоціюється з досягненням цих цілей.

4. Нормальна людина, відповідно до умов, не лише бере на себе відповідальність, а й прагне її.

5. У людей під час вирішення організаційних проблем часто ви­являється схильність до творчості, багате уявлення, винахідливість.

6. В умовах сучасного індустріального суспільства інтелекту­альний потенціал нормальної людини в рідкісних випадках вико­ристовується повністю.

Це уявлення демократичного керівника про працівників. Він надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреб у належності, високій меті, автоно­мії та самовираженні. Такий керівник уникає нав'язування своєї волі підлеглим.

Ленсіс Лайкерт запропонував 4 базових системи стилю лідерст­ва, які, на його думку, можуть класифікувати поведінку керівників.

Система 1. Експлуататорсько-авторитарна. Керівники такого стилю мають характеристики автократа.

Система 2. Прихильно-авторитарна. Керівники такого стилю можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою, а в дея­ких випадках - покаранням.

Система 3. Консультативно-демократична. Керівники виявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двохсто-роннє спілкування та деяка довіра між керівниками та підлеглими. Важливі рішення ухвалюються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Система 4. Основана на участі. Передбачає групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. На думку Лайкерта, така система найдійовіша, бо керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками й підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняття рішень вищою мірою децентралізовано. Спілкування двохстороннє й нетрадиційне. Лідери системи 4 -це керівники, які заохочують участь працівників в управлінні (теорія "Y"). Крім того, вони зорієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.

Дослідження Лайкерта показали, що найефективніші керів­ники низового рівня приділяли увагу перш за все людським аспектам проблем, що стояли перед їх підлеглими, і створювали відносини на підставі взаємодопомоги. Вони продумано поділяли підлеглих на виробничі групи й ставили перед ними складні завдання. Такі керівники використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими.

Управлінська решітка. Блейк і Мутон побудували решітку (схему), що включає 5 основних стилів керівництва. Вертикальна вісь цієї схеми ранжує ступінь урахування інтересів людей за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує ступінь урахування інтересів виробництва також за шкалою від 1 до 9. Стиль керів­ництва визначається цими двома критеріями. Блейк і Мутон описують середнє і 4 крайніх позиції решітки, як:

1.1. Страх перед бідністю. У цьому випадку від керівника вимагається лише мінімальне зусилля, для досягнення такої якос­ті роботи, яка дозволить запобігти звільненню.

Об'єднане управління. Докладання мінімальних зусиль для досягнення необхідних виробничих результатів є достатнім для збереження членства в організації.

1.9. Будинок відпочинку. Керівник зосереджується на добрих, щирих людських взаємовідносинах, але недостатньо піклується про ефективність виконання завдань.

Управління в дусі загороднього клубу. Скрупульозна увага до задоволення потреб людей створює комфортну та дружелюбну атмосферу і робочий ритм в організації.

9.1. Авторитет - підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність виконуваних робіт, але мало звертає уваги на моральний настрій підлеглих.

Влада - підпорядкування. Ефективність виробництва зале­жить від створення таких робочих умов де людські аспекти при­сутні мінімальною мірою.

9.9. Команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності керівництва підлеглі свідомо приєднуються до цілей організації, що забезпечує як високий моральний настрій, так і високу ефективність.

Групове управління. Виробничі успіхи досягнуті відданими своїй роботі працівниками; взаємозв'язок через загальний внесок в організаційні цілі приводить до створення взаємовідносин, ос­нованих на довірі та повазі.

Блейк і Мутон виходили з того, що найбільш ефективним стилем керівництва - оптимальним стилем - була поведінка керівника в позиції 9.9. На їх думку, такий керівник поєднує в собі високий ступінь уваги як до своїх, підлеглих, так і до продуктивності. Економісти Блей і Мутон розуміли, що є багато видів діяльності, в яких складно чітко й однозначно виявити стиль керівництва, але вважали, що професійна підготовка та свідоме ставлення до цілей дозволяє всім керівникам наближатись до стилю 9.9, підвищуючи ефективність своєї роботи. Було проведено чимало емпіричних досліджень і є багато прикладів, які свідчать про ефективність цієї управлінської решітки.

2. Мистєцтво лідерства

Стиль управління, який обирає керівник, залежить від багатьох чинників: рис харакгеру, моральних цінностей, життєвої позиції, мотивів діяльності, почуття внутрішньої свободи тощо.

Найбільш поширені стилі управління можна поділити на кілька груп з такими умовними назвами:

Керівництво. Ви, як керівник, зосереджуєте свої зусилля на безпосередньому управлінні: всі справи вирішуєте самі, а своїм підлеглим лише вказуєте, що, де, коли і як потрібно зробити. Та­кий стиль управління доцільно обирати в роботі з новачками. Адже досвідчені фахівці здатні чимало питань вирішувати самос­тійно, тому сподіваються, що ви їм довірятимете й делегуватимете певні повноваження.

Підтримка. Ви допомагаєте утвердитися тим працівникам, котрі вже багато чого навчилися, але ще не цілком певні, що змо­жуть виконувати ту чи ту роботу самостійно. В такому разі ваша підтримка та постійна увага до підлеглих надзвичайно важлива.

Делегування. Тим працівникам, котрі здатні діяти самос­тійно на нижчих щаблях управління, ви доручаєте виконувати певні функції, що належали до вашої компетенції. Зрозуміло, що за такого стилю управління ви вивільняєте час для вирі­шення важливих питань, до яких раніше "руки не доходили". Втім, пам'ятайте: так діяти ви можете лише в тому разі, якщо добре дібрали й навчили персонал, правильно розподіляєте обов'язки, координуєте виконання ваших доручень, контро­люєте процеси виконання завдань, надаєте підлеглим потрібну інформацію.

Наставництво. Цей стиль варто обрати тоді, коли ви, здійс­нюючи безпосереднє управління, водночас навчаєте своїх праців­ників виконувати завдання самостійно.

Обравши той чи той стиль управління, будьте готові до того, що вам не відразу вдасться керувати по-новому. На перешкоді стоятимуть суто психологічні чинники, що визначатимуть вашу поведінку та реакцію ваших підлеглих: висування цілей, надто далеких від працівників; небажання визнати успіхи членів своєї команди; брак часу для підлеглих; небажання щось змінювати; відмова перебрати на себе делеговані функції; небажання вчи­тися тощо.

Кожному бізнесмену, як керівникові, варто опанувати мис­тецтво лідерства. Наводимо деякі правила поведінки лідера.

Дата добавления: 2014-01-07