Аналіз чутливості прибутку

Важливим напрямом аналізу взаємозв'язку "витрати - обсяг - прибуток" є аналіз чутливості прибутку до зміни інших параметрів діяльності. Аналіз чутливості прибутку — визначення впливу на при­буток зміни витрат, ціни та обсягу продажу.

Для визначення впливу на прибуток зміни обсягу продажу можна використа­ти такі показники:

- коефіцієнт маржинального доходу;

- запас міцності;

- операційний важіль.

Визначення впливу зміни обсягу продажу на прибуток за допомогою коефі­цієнта маржинального доходу:

ЗП = ЗО × КМД,

де ЗП – зміна прибутку,

ЗО – зміна обсягу продажу.

Припустимо, обсяг продажу компанії "Альфа" збільшився на 10%, тобто на 100 000 грн. Тоді збільшення прибутку дорівнюватиме: 100000 × 0,3 = 30 000 грн.

Для визначення впливу на прибуток зміни обсягу продажу можна використа­ти запас міцності.

Запас міцності — величина, на яку фактичний (або за­планований) обсяг продажу перевищує беззбитковий обсяг продажу:

ЗМ = ПР – ТБг,

де ЗМ – запас міцності.

Запас міцності відображає граничну величину можливого зниження обсягу продажу без ризику зазнати збитків. Так, за обсягу продажу 1 000 000 грн запас міцності компанії "Альфа" стано­витиме: 1 000 000 - 800 000 = 200 000 грн або 2 000 одиниць (10 000 - 8 000).

Це означає, що компанія може знижувати обсяг продажу в межах 2 000 оди­ниць або 200 000 грн без ризику зазнати збитків.

Показник запасу міцності можна також використати для визначення суми операційного прибутку:

ОП = ЗМ ×КМД.

Поряд з абсолютним значенням показника запасу міцності використовують коефіцієнт запасу міцності.

Коефіцієнт запасу міцності – співвідношення запасу міцності та фактичного (або запланованого) обсягу продажу:

,

де КЗМ – коефіцієнт запасу міцності.

Коефіцієнт запасу міцності є вимірником ризику нерентабельної роботи компа­нії. Максимальне значення цього показника дорівнює одиниці.

Чим більше значення має цей коефіцієнт, тим менша ймовірність того, що компанія зазнає збитку в разі зменшення обсягу продажу.

Структура витрат — співвідношення постійних та змінних витрат підприємства. Досліджено, що більша питома вага постійних витрат у структурі витрат компанії забезпе­чує більший вплив на прибуток за зміни обсягу продажу.

Міру використання постійних витрат у структурі витрат компанії називають операційним важелем.

Операційний важіль — співвідношення постійних і змін­них витрат, що забезпечує більший відсоток зростання прибутку, ніж відповід­ний відсоток зростання обсягу продажу.

Тому операційний важіль більший у компаній, що мають більшу питому вагу постійних витрат і, як результат, більший коефіцієнт маржинального доходу.

Кількісним показником операційного важеля є його чинник, обчислюваний за формулою:

,

Де ЧОВ – чинник операційного важеля.

1.8. Бюджетне планування і управління фінансами підприємства

1.8.1. Аналіз, прогнозування й планування потоків коштів

Аналіз, прогнозування й планування є основними компонентами того, що називають процесом планування в корпорації. Планування сприяє підвищенню прибутковості, удосконалюванню процесу прийняття рішень і зменшенню серйозних помилок. Триступінчастий процес планування припускає рішення й здійснення заходів, які впливають на майбутнє компанії. Оскільки ніхто не в змозі точно передбачати майбутнє, процес планування має бути безперервним. Потрібно постійно відображати в аналізі, прогнозуванні й плануванні кожну ситуацію з надходженням нової інформації. Зовнішні умови, що безупинно змінюються, вимагають, щоб процес перегляду планів був безперервним.

Готівковий кошторис задає очікуваний за різних сценаріїв майбутнього рух грошових коштів. Кошторис не є простою сумою доходів і витрат, але являє собою спробу передбачити строк надходження й витрати коштів. Точність кошторису залежить від особливостей підприємства, міри невизначеності зовнішнього середовища і здатності менеджерів точно передбачати майбутній рух коштів.

Процес складання кошторису включає п'ять етапів: прогнозування збуту; передбачення всіх майбутніх надходжень; оцінення всіх майбутніх витрат; виявлення залежності між доходами й витратами, з одного боку, і рішеннями керівництва компанії – з другого; виявлення дефіциту або надлишку коштів у плановому періоді. Саме після п'ятого етапу процес аналізу й прогнозування переходить у процес планування.

Складання наявного кошторису завжди починається з прогнозування продажів, що звичайно здійснюється службою маркетингу. Але основним джерелом надходження коштів є не продаж, а збір дебіторської заборгованості. Крім того, компанія може залучати зовнішні кредити (короткострокові або довгострокові), а також діставати кошти за рахунок продажу активів. Такі надходження також повинні знаходити висвітлення в кошторисі.

Вихідним пунктом оцінювання надходжень від продажів служить динаміка збору боргу по дебіторській заборгованості. Якщо компанія змінювала умови надання кредиту або кредитну політику або якщо змінилося коло її споживачів, то менеджер повинен врахувати вплив цих змін на збір коштів за поставлені товари й послуги. Він має бути уважний до будь-яких змін структури надходжень, щоб розуміти, як ці зміни відбиваються на доході.

Величина операційних витрат непостійна й залежить від прогнозованих обсягів продажів. Оплата фінансових ресурсів (дивіденди, відсотки й погашення основної суми позик) відбувається в рамках договірних зобов'язань. У короткостроковій перспективі ці витрати ніяк не пов'язані з обсягом продажів. Оскільки частина витрат постійна, скорочення продажів або вповільнення темпу їх зростання і зростання доходів не веде до пропорційного скорочення витрат. Амортизаційні відрахування й інші платежі, що нараховують, але не здійснюються реально, не відображаються в наявному кошторисі. Ці платежі являють собою нормативні нарахування, по яких не перераховуються кошти.

Встановивши вихідний рівень коштів, їх надходження й відтік, менеджер може визначити обсяг дефіциту або надлишку коштів. Саме дефіцит або надлишок зумовлює вибір типу планування керування коштами.

Найбільша свобода прийняття рішень виникає на останньому етапі планування – на етапі розроблення стратегії покриття дефіциту або вкладення надлишкових коштів. Якщо дефіцит коштів виявляється вищим від певного рівня, менеджер мусить вжити заходів, наприклад, залучити позики, змінити схему оплати боргових зобов'язань або кредитну політику, щоб скоротити обсяг дебіторської заборгованості й у такий спосіб прискорити надходження коштів. Кожний з подібних заходів або їх комбінація допомагає подолати дефіцит коштів. Надлишкові кошти підлягають інвестуванню, отже, необхідно ухвалити рішення про те, які вкладення найбільш привабливі.

Експериментуючи з різними варіантами й шукаючи відповідь на питання "Що відбудеться, якщо...?", менеджер з планування здатний переконливо відстоювати певний курс дій перед кредиторами й іншими керівниками. Передбачення проблем, що насуваються, дозволяє менеджерові випереджати події й виконувати свою роботу ефективно. Нездатність передбачати проблеми змушує його займати оборонну позицію, що дає невелику свободу дій.

1.8.2. Орієнтація наявного кошторису на попит, капітал і витрати

Кошторис має відповідати як внутрішнім особливостям організації, так і її оточенню. В одних компаніях успіх або провал значною мірою визначаються попитом або надходженнями; у других – капіталовкладеннями, а в третіх – структурою витрат.

Залежність від попиту характерна для компаній сфери обслуговування. Складання кошторису в цьому випадку починається з прогнозування обсягу продажів, що є базою для визначення часу й обсягу надходжень. Менеджер з фінансів на основі прогнозних оцінок часу й обсягу надходжень обирає стратегію фінансування потоків коштів або відповідних витрат.

Залежність від капіталовкладень характерна для компаній переробних галузей, які мають потребу в досить значних коштах для обслуговування довгострокових фінансових потреб. У цьому разі політика надходження й витрати коштів відрізняються певною гнучкістю, і менеджер має можливість експериментувати з цими компонентами кошторису.

Залежність від структури витрат означає, що операційні витрати є головним елементом кошторису. Ця ситуація звичайно характерна для трудомістких виробництв або для урядових організацій. Оскільки таким компаніям нелегко змінювати структуру витрат, обумовлених законними або договірними зобов'язаннями, витрати стають ключовим елементом процесу планування бюджету. Головне завдання таких організацій – не випускати витрати з-під контролю. У більшості урядових організацій, наприклад, спочатку оцінюється вартість необхідних послуг, а потім приймаються закони про податки для фінансування цих послуг. У такого типу організаціях складання бюджету починають із з’ясування витрат для обґрунтування необхідного фінансування.

1.8.3. Використання прогнозів про наявність коштів і бізнес-планів

Прогноз про наявність коштів дозволяє компанії заздалегідь підготуватися до ситуації надлишку або дефіциту й вжити відповідних заходів. Крім того, цей прогноз допомагає виконувати такі завдання:

· Ефективне використання грошей. Точний прогноз дозволяє менеджерові ефективно використовувати доступні кошти, уникаючи того, щоб спочатку брати позики, а через тиждень вирішувати проблему надлишкових грошей.

· Фінансування сезонних коливань ділової активності. Точний прогноз дозволяє передбачати сезонні зміни потреби в коштах.

· Залучення короткострокових і довгострокових кредитів. Заздалегідь знаючи потребу в грошах, менеджер у змозі обрати найбільш вигідну комбінацію короткострокових і довгострокових кредитів, щоб звести до мінімуму витрати на залучення позикових коштів.

· Своєчасна оплата боргових зобов'язань. Прогноз забезпеченості коштами передбачає погашення великих кредитів або облігаційних позик.

· Фінансування розширення справи. Точний та облігацій для фінансування розвитку. Прогноз також допомагає уникнути передчасного позичання грошей.

· Використання торгівельних знижок. Компанія, яка очікує надлишок коштів, може без усякого ризику використати переваги продажу зі знижкою. Вона може також заощадити гроші, закуповуючи взапас необхідні матеріали на розпродажах або роблячи більші, ніж зазвичай, закупівлі.

· Оцінювання кредитоспроможності. Маючи прогноз забезпеченості коштами, можна оцінити здатність погашати, а отже, і залучати кредити.

· Формулювання політики виплати дивідендів. Прогноз дає гарантію того, що кошти для виплати дивідендів акціонерам будуть отримані.

1.8.4. Від прогнозу до складання наявного кошторису й планування

Перший етап прогнозування наявного кошторису — складання детального переліку припущень про доходи й витрати за плановий інтервал.

На другому етапі складається графік витрат і доходів принаймні для трьох сценаріїв майбутнього – гіршого, найбільш імовірного й найкращого. Величина й строки виникнення доходів і витрат дуже залежать від особливостей сценарію. Будь-які числа, які здаються необґрунтованими, мають бути оцінені заново, щоб підтвердити впевненість у правильності вихідних даних.

Коли зроблено прогноз потоків доходів і витрат, менеджер з планування може скласти прогноз касового залишку на початок і кінець планових періодів у рамках діапазону планування. Результати прогнозування касового залишку даються на початку й наприкінці таблиці кошторису. Саме ці числа, що показують величину надлишку або дефіциту коштів, є головною метою прогнозування. Саме на них будуть опиратися менеджери під час складання короткострокового фінансового плану.

Порівнявши касовий залишок по трьох сценаріях, можна з'ясувати, наприклад, що за найгіршим сценарієм потреба в зовнішньому фінансуванні не виникає, а за найкращого варіанта розвитку виникає необхідність у найбільшому залученні позик. Це звичайна історія, оскільки зростання активності за найкращого варіанта розвитку підвищує потребу в зовнішньому фінансуванні.

Дата добавления: 2014-01-07