Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Контакти із зовнішнім середовищем




Діаграма життєвого простору дає змогу зрозуміти складність зовнішнього середовища багатонаціональної корпорації. Національній компанії відповідає один многокутник, що ілю­струє стандарти діяльності, яких ця компанія повинна дотри­муватись. Для багатонаціональної компанії життєвий простір — це сумарний результат дій усіх многокутників, побудованих в усіх національних середовищах, де працює компанія. Отже, компанія має справу з стандартами не одного середовища (можливо суперечливими), а з стандартами різних середовищ, тобто неминуче різними.

Рисунок життєвого простору БНК може створити враження, що цей простір огороджено бетонними стінами, тоді як насправді весь периметр — це множина гнучких і проникних перегородок. Схожі радше на клітинні мембрани, "стіни" насправді пов'язують корпорацію з іншими частинами суспільства, і цей зв'язок — глибокий, взаємозалежний симбіоз. Закони, правила і суспільна практика змінюються з розвитком суспільної системи цінностей. Національні відмінності відображують притаманні даній куль­турі схильності до тих чи тих економічних та соціальних структур. Але не слід гадати, ніби зміни просто накидають корпораціям із зовні акціонери чи населення. Корпорація теж може чинити тиск із середини і домагатися змін. Теоретично члени корпорації краще бачать життєвий простір в усьому його обширі.

Контакти БНК із зовнішнім середовищем мають здійснюватися за принципами зовнішньої етики взаємовідносин організації з навколишнім середовищем. Розуміння ділової етики багато в чому залежить від системи загальних і особистих цінностей менеджерів і виконавців.

Тут можна скористатися вимогами, яких дотримуються провідні м/н компанії у своїй діяльності, за оцінками Гарвардської школи бізнесу.

Етика відносин зі споживачами:

-безпечність товарів (послуг, робіт);

-надання інформації про товари і технологію їх виготовлення;

-право вибору покупцем товарів (послуг, робіт);

-урахування вимог споживачів;

-спонсорування освітніх програм безпечного використання продукції;

-поліпшення пакування і маркування;

-підвищення споживчої цінності продуктів;

-зменшення забрудненості продуктів.

Етика довкілля:

-контроль забруднення;

-захист середовища;

-збереження природних ресурсів;

-утилізація (переробка) відходів.

Екологічна етика:

-уникнення несприятливого впливу фірми на природне середовище;

-дотримання екологічних стандартів;

-участь у поліпшенні екології.

Етика відносин із партнерами:

-дотримання зобов’язань;

-недопущення маніпулювання інвестиціями;

-урахування інтересів партнерів під час розподілу прибутку.

Етика взаємовідносин із конкурентами:

-запобігання таємних угод на ринках;

-використання соціально прийнятних пріоритетів і критеріїв для оцінки конкурентних стратегій;

-вихід із сумнівних ринків під час виникнення значних етичних проблем.

Етика відносин із суспільством:

-збереження і розширення зайнятості;

-соціальна відповідальність;

-урахування місцевих традицій, звичаїв;

-дарування коштів, продуктів, послуг, робочого часу працівникам;

-спонсорування проектів соціального добробуту;

-підтримування освіти і мистецтва;

-підтримування громадських рекреаційних програм;

-участь у громадських роботах, проектах.

Етика відносин з державою:

-дотримання законодавства;

-добросовісна звітність;

-виконання державних замовлень у зазначені строки;

-уникнення хабарництва у взаємовідносинах із державними службовцями.

Міжнародна етика:

-вироблення етичних стандартів, прийнятих у всьому світі;

-урахування національної культури;

-залучення місцевого персоналу;

-підтримування країн, що розвиваються, шляхом розвитку фірм з м/н конкурентами стратегіями;

-дотримання відповідальності між країнами в умовах вимушеного закриття підприємств.

Проте відомі дуже часті випадки, коли БНК нехтують принципами міжнародної етики заради великої наживи. Поєднання прибутку для компанії і вигоди для споживача слід, звичайно, заохочувати. Проте навіть невідкладна фінансова потреба в розширенні ринку (йдеться про промислове устаткування чи інші товари) не є достатнім виправданням для зловживання у тій країні, що його приймає, та експлуатації її громадян.

Саме в інтересах розширення своєї частки ринку дитячого хар­чування корпорація "Нестле" розгорнула рекламну кампанію у ря­ді країн третього світу. Цей випадок став широковідомим завдяки сумнівним методам рекламування і просування продукції на ринки цих країн і серйозності фактичних наслідків кампанії. Смерть ба­гатьох немовлят, як кажуть, була спричинена недоброякісними або зараженими продуктами чи нехтуванням з боку "Нестле" на­данням відповідної інформації матерям у згаданих країнах щодо-використання дитячого харчування взамін материнського молока.

Розширення ринку на інші країни, де регулятиви щодо товарів не такі суворі, як у власній країні, не може саме по собі служити виправданням неетичної практики мультинаціональних компаній у цих країнах, і, звичайно, розширення ринку не вимагає появи зловживань щодо цих країн. Подібно зацікавленість в уникненні суворих регулятивів щодо навколишнього середовища не дозволяв міжнародним корпораціям увічнювати недбайливе ставлення до світу природи в інших регіонах планети. Належна турбота про довкілля, природу в кожному куточку світу є справою індивіду­альної та суспільної справедливості. (Див. параграф про навко­лишнє середовище). Компанії зобов'язані діяти таким чином, щоб оберігати здоров'я і безпеку людей та поважати природу в своїй власній країні й решті світу.

Том Мерфі, колиш­ній голова й ГВД компанії "Дженерал Моторе", обгрунтував другу форму наприкінці 70-х років: "Дешеві продукти, дешеве обслуговування, дешева етика — неприйнятні. Якщо ми не виправдовуємо законних сподівань суспільства, то мусимо самі виправляти становище, а не чекати, коли нам скажуть про це критики та уряд"ю

Зловживання американських корпорацій за кордоном, особливо впродовж останнього десятиріччя, спричинили підвищений інтерес з боку суспільства до регулювання їхньої міжнародної діяльності. На сьогодні загальновідомо, наприклад, що сотні корпорацій, серед них багато з числа 500 найбільших корпорацій (перелік яких пуб­лікує журнал "Рогіипе", дали сотні мільйонів доларів хабарів іно­земним урядам. Лише корпорація "Локхід" виплатила дванадцять мільйонів доларів хабарів японським високим урядовим чиновни­кам, щоб розширити ринок для своєї продукції в Японії. Цей підвищений суспільний інтерес врешті-решт спричинив появу у 1977 році закону про корупцію американських компаній за кор­доном, спрямованого на контроль і/або виключення виплат (читай хабарів), сплачуваних американськими корпораціями чиновникам в інших країнах для сприяння власному бізнесу.

Очевидно, що такі неймовірні суми (як у випадку з "Локхід") становлять безпосередню загрозу конкурентній системі міжнарод­ного бізнесу. Наприклад, багатші корпорації мають очевидну і не­справедливу перевагу в конкурентній грі. Проте, як уже зазнача­лось, підвищена увага і надто суворі вимоги щодо контролю і усунення таких "мастильних" виплат можуть призвести до серйоз­них економічних втрат і, можливо, негативних наслідків для між­народних відносин. Очевидно, існує різниця між великомасштаб­ними хабарями і невеликими подарунками та сумами для заохо­чення бюрократів та дрібних клерків до виконання їхніх обов'яз­ків. Декілька сотень доларів для швидкого отримання інспектор­ського дозволу, сума, досить часто співставна з платнею закордон­ного чиновника, може бути необхідною навіть для того, щоб просто почати справу. Навіть згаданий закон чітко не забороняє такі ви­плати.

Раніше у цьому параграфі йшлося про те, що мультинаціональ­ні корпорації неправомірно використовують країни, що їх прийма­ють, та їхніх громадян. Проте треба зазначити, що інколи це ж роблять і останні щодо міжнародних корпорацій. Значну частину хабарів, виплачених великими мультинаціональними компаніями іноземним урядовим чиновникам, ці чиновники просто вимагають. Як і великомасштабне хабарництво для отримання нечесної пере­ваги, здирство також становить загрозу конкурентній системі та чесності бізнесу. В цьому розумінні МНК також іноді опиняються у ролі жертви. Загострена і публічно проголошена моральна чутливість муль­тинаціональних корпорацій до практики корумпованості бізнесу за кордоном може служити символічним жестом зобов'язання змен­шувати корупцію у бізнесі і політичну корупцію у своїй країні. Це може також бути символічним жестом решті світу і міжнарод­ній бізнесовій спільноті.

 

5. Використання часу.

Врахувати і проаналізувати фактичні витрати часу будь-якого менеджера можна шляхом визначення структури його робочого дня.

Для цього використовуються "фотографія" і "самофотографія" робочого дня. І в тому, і в іншому випадку фіксуються витрати часу на певні функції менеджменту, причому або це робиться спеціально виділеним для цього хронометражистом, або самим менеджером.

Складена на основі фотографії або самофотографії робочого дня фактична структура порівнюється з нормативною, на основі чого робляться висновки про відхилення від нормативу і розробляються заходи щодо удосконалювання структури робочого дня менеджера.

Дослідження причин втрат робочого часу показують, що основними з них є наступні.

Зайві ступіні і ланки в апараті управління. Це приводить до ускладнення системи документообігу і зниженню оперативності управління. Істотну шкоду наносять диспропорції в чисельності керівних і допоміжних працівників, що приводить до виконання першими не властивих їм функцій.

Порушення послідовності виконання процедур управління, особливо при прийнятті рішень, що знижує ефективність управління.

Нечітка організація виконання прийнятих рішень приводить до дублювання, втратам часу.

Багато часу непродуктивно витрачається на зайву звітність, Як інші причини втрат робочого часу можна вказати такі, як порушення трудової і технологічної дисципліни, значна кількість погана підготовлених нарад, неотримання з інших відділів і служб відомостей у встановлений термін, низьку якість отриманих документів і т.п.

Тому удосконалювання організації праці припускає як раціоналізацію всіх управлінських робіт, так і підвищення продуктивності праці управлінських працівників.

Цього можна домогтися шляхом удосконалювання оперативного управління, інформаційного забезпечення і діловодства, чіткого визначення функцій працівників, планування особистої праці, створення нормальних умов праці і відпочинку.

Рекомендації з планування робочого дня

Планування особистої праці є невід'ємною рисою свідомої діяльності кожної людини. План особистої праці повинний складатися на тиждень, на місяць. Він повинний бути націлений на рішення головних завдань, на відшукання способів раціоналізації праці.

Роботи, що підлягають виконанню протягом дня, ранжуются за терміновістю і значимістю. На першої годинник роботи треба передбачати ознайомлення з поштою, прийом відвідувачів, тому що в цей період відбувається "врабатування". Рішення найбільш важких питань треба проводити під час піка своєї працездатності, що кожною людиною виявляється індивідуально. На кінець робочого дня намічають легкі роботи (оформлювальні, складання зведень).

Кожному робочому дню варто додавати свій "профіль", тобто включати один з великих і важливих питань по капітальному будівництву, спеціальним питанням (матеріально-технічного постачання, фінансування й інші). Проведення нарад і засідань варто проводити

на початку і наприкінці тижня, коли спостерігається зниження працездатності.

У план особистої праці не слід включати щодня повторювані справи, для них просто треба зарезервувати 25 — 30% робочого часу. На непередбачені роботи необхідно відвести 10 — 15% часу.

З метою підвищення ефективності своєї праці будь-який менеджер повинен: уміти визначати важливість і черговість рішення виникаючих проблем; не доручати іншим рішення стратегічних проблем, але другорядні питання передавати заступникам; бути вимогливим до себе й іншим, не допускати безвідповідальності; у надзвичайних ситуаціях діяти швидко і рішуче, але уникати авантюрних рішень; з гідністю програвати; бути послідовним і справедливим у своїх діях, одержувати задоволення від роботи.

Рекомендації з організації і проведення ділових нарад

Правильно підготовлене і розумно проведена нарада є ефективною формою використання колективного розуму учасників нарад. Для ефективного проведення наради керівнику необхідно:

· заздалегідь повідомляти його учасникам порядок денний;

· запрошувати на нараду тільки тих, хто зв'язаний з обговорюваною проблемою;

· стежити за дотриманням регламенту наради: 5—7 хвилин кожному на виступ, а тривалість наради не повинна перевищувати однієї години;

· говорити чітко і коротко самому і вимагати того ж від виступаючих.

У процесі проведення наради для створення обстановки ділового і зацікавленого обговорення виниклих проблем керівник не повинен:

· вести телефонні переговори;

· чи переглядати підписувати які-небудь документи;

· коментувати й оцінювати виступу учасників наради;

· висловлювати свою точку зору по обговорюваній проблемі на початку наради;

· застосовувати негативні формулювання (типу "нас не зрозуміють"). Перераховані рекомендації націлені на створення атмосфери щирого висловлення своєї точки зору учасниками наради.

Для підвищення ефективності нарад їх варто проводити методом "мозкової атаки" (автор методу Алекс Осборн). Їхнім організаторам необхідно враховувати наступне:

¨ на нараді, проведеній методом "мозкової атаки", забороняється критика виступаючих у будь-якому вигляді;

¨ слово для виступу на нараді учасники одержують у послідовності, зворотній субординації (першим виступає учасник наради, що займає нижчу ступінь в управлінській ієрархії);

¨ учасники наради сидять поруч, а не навпроти один одного;

¨ стимулюється генерація ідей, навіть самих фантастичних. Цей метод проведення нарад застосовується, коли складається надзвичайна, "позаштатна" ситуація, і немає варіантів її рішення. Завдяки цьому методу створюється обстановка, у якій учасники наради не бояться висловлювати самі дикі, фантастичні ідеї.

 




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-01-07; Просмотров: 370; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.031 сек.