Пропозиції з використання міжнародного досвіду

Розділ ІІІ.

Особлива увага, що приділяється практиками і вченими вивченню досвіду керування японських фірм зв'язане з тим, що останні на ділі заявили про свою перевагу в порівнянні з американським і європейським менеджментом. Одним з фактів, що підтверджують ця перевага, може служити наступний випадок із практики фірми «Мацусіта».

Телевізійний завод американської фірми «Моторола» був придбаний компанією «Мацусіта» і одержав нову назву «Квазар» («Quasar»). За п'ять років практично без заміни робочої сили дюжині японських керуючих вдалося скоротити фонд гарантійного ремонту з 22 млн. до 3,5 млн. дол., зменшити число виробничих дефектів на 100 телевізори з 140 до 6, скоротити рекламації в перші 90 днів (після продажу) з 70 до 7% і знизити плинність кадрів з 30 до 1% у рік.

Успіх фірми «Мацусіта» у США - це живе нагадування про те, що ніякої «східної магії», що лежить в основі разючих досягнень японців в області управління, немає. А є позитивний досвід, накопичений японськими фірмами, який необхідно вивчати і використовувати.

Діалектика централізації і децентралізації управління на прикладі компанії “Мацусіта”.

Стратегічні рішення звичайно централізовані, оперативні-децентралізовані, і адміністративні рішення знаходяться між першими і другими. Чим крупніше компанія, тим більше вона децентралізована, і чим вище невизначеність зовнішнього середовища, тим також вона більш децентралізована.

Помилковим є поширена думка про те, що в японських корпораціях структура повноважень децентралізована і найбільш розповсюдженим у прийнятті рішень є підхід «знизу нагору». Міжнародні зіставлення показують, що японські компанії більш централізовані, ніж іноді думають.

Даний висновок підтверджується широким використанням японськими фірмами (у тому числі фірмою «Мацусіта») систем довгострокового планування: більш 70% великих компаній мають у своєму розпорядженні такі системи. У розробці довгострокових планів плановий відділ компаній виконує важливу функцію формування цілей і базових стратегій. Він часто взаємодіє з вищим керівництвом. На відміну від американських і західноєвропейських компаній, у яких довгострокове планування застосовується для об'єднання і координації стратегій відділень, у японських компаніях плановий відділ більше займається складанням загальнофірмових планів. При цьому ініціатива по висуванню багатьох проектів належить вищим чи керуючим керівникам підрозділів.

Компанія «Мацусіта» являє конкретний приклад централізованої фірми за критерієм чисельності штаб-квартири. Ця чисельність приблизно складала в 80-і рр. від 1,5 тис. чіл. до 2,0 тис. чіл., у противагу, наприклад, «Дженерал електрик» (менше300 чіл.).

Могутні штаб-квартири японських корпорацій означають, що централізовано прийняття не тільки стратегічних рішень, але також частково й оперативних і адміністративних. Подібна централізація приводить до того, що стає можливою великомасштабна адаптація до змін зовнішнього середовища. Відомо, що дрібномасштабна адаптація до невизначеного оточення як і прийняття оперативних рішень більш ефективно при децентралізованому керуванні. Однак рішення про інвестування мільярдних коштів, про великі витрати на розробку нового продукту, про закриття старого підприємства, про планування скорочення персоналу— такого роду стратегічні питання не можна делегувати вниз.

У Японії умови конкуренції суворі, і багато з успішно діючих японських корпорацій можуть вижити, тільки централізувавши збут і виробництво.

Власна збутова мережа - важлива зброя в конкуренції, і підсилити його можна за допомогою централізованого відділу маркетингу. Зокрема, центральному відділу маркетингу фірми «Мацусіта» підлеглі 24 регіональні відділення. Зазначений відділ розробляє плани і забезпечує надання послуг дилерам. Завдяки його діяльності, товари звичайно надходять у роздрібну торгівлю безпосередньо з виробничих відділень компанії.

Відокремлення відділу збуту від виробничого відділу - важлива ідея, реалізована в структурі японських корпорацій. Кожне виробниче відділення продає свою продукцію оптовим фірмам, а штаб-квартира контролює цей процес. Наприклад, машинобудівний завод фірми «Мацусіта» є продуктовим відділенням і центром прибутку. Але продукцію він продає оптовику за ринковою ціною. У продуктовому відділенні цього заводу є невеликий відділ збуту, що підкоряється центральному відділу збуту, що здійснює планування і маркетинг. Що стосується експортних операцій, то вони здійснюються незалежною філією «Мацусіта трейдинг компані», відділення якого охоплюють увесь світ і продають усі товари фірми «Мацусіта».

Перевага централізації керування в одних випадках не виключає ефективність використання децентралізації в інших. Зокрема, децентралізація більш ефективна з погляду мотивації найманого персоналу. Особливо це важливо для мотивації людей з більш вираженими індивідуалістичними схильностями, схильними до швидкої винагороди за досягнення. У противному випадку ці люди можуть залишити організацію.

Японці ж більше орієнтовані на колективну організацію, ніж на індивіда. Тому потреба в тій мотивації, що дає децентралізація, менше. При цьому, якщо в американських компаніях грошова винагорода й іноді погроза його позбавлення використовуються для мотивації керуючого відділенням, звичайно орієнтованим на короткострокові цілі, то в японських компаніях, орієнтованих на довгострокові цілі, грошова винагорода відіграє менш важливу роль і керуючий відділенням не може бути позбавлений її. У цих умовах влада в компанії централізована і реалізується завдяки наявності в штаб-квартирі сильних функціональних відділів, що здійснюють контроль над продуктовими (чи регіональними) відділеннями, виробничими підприємствами і збутовими підрозділами. Такі штаб-квартири мають велике число функціональних служб. Фірма «Мацусіта» у цьому відношенні не є виключенням (рис. 3). Звичайно вважають, що в спеціалізованих компаній є тільки центральні лабораторії, а в диверсифікованній - як центральні лабораторії, так і лабораторії у відділеннях. Для японських компаній це не характерно. Наприклад, майже всі крупні лабораторії материнської компанії «Мацусіта» підлеглі центральному керівництву.

Підводячи підсумок короткому аналізу централізації і децентралізації управління фірми «Мацусіта», варто зробити висновок, що в даний час більшість її

Рис. 3. Склад функціональних служб фірми «Мацусіта»

структурних характеристик відповідає централізованому керуванню. Однак якщо розглянути роботу фірми на всьому протязі її розвитку, те не можна не помітити, що перевага централізації над децентралізацією неодноразово змінювалася на свою протилежність (перевагою децентралізації над централізацією) у залежності від економічної ситуації, що оточувала фірму.

Засновник фірми «Мацусіта» г-н. К. Мацусіта був одним з перших, хто визнав, що централізація проти децентралізації являє собою нерозв'язний конфлікт і великі організації повинні мати обох форм організації. Незважаючи на високу ефективність організації своєї фірми, Мацусіта постійно займався її удосконалюванням, прагнучи забезпечити її життєздатність. Один з дослідників фірми «Мацусіта» відзначає, що коли розглядається загальна характеристика організаційної структури цієї фірми, то видно, як децентралізація і централізація в'ються у вигляді спирали, тобто не те щоб децентралізація заміняла централізацію і навпаки, але скоріше обидві ці форми організації використовуються одночасно, утворивши усе більш складне єднання. Так, між 1945 і 1952 р., реагуючи на післявоєнне сум'яття і спад ділової активності, Мацусита відмовився від дивизиональної організаційної структури (заснованої на продуктових відділеннях) і провів значну централізацію управління, сконцентрувавши владу по прийняттю виробничих рішень у своїх руках. Якийсь час він особисто очолив відділ реклами, залишаючись одночасно керівником фірми, тому що вважав за необхідне в період спаду за допомогою реклами прищепити довіру споживача до фірми в майбутньому, а також стимулювати попит на нові вироби.

До кінця 50-х рр. ці проблеми перестали існувати. У 1953-1955 р. з посиленням конкуренції Мацусіта виявив гнучкість одночасно в багатьох сферах діяльності фірми. Це привело до децентралізації управління і створенню незалежних продуктових груп (у кожну з який входили ряд продуктових відділень), у компетенцію яких додатково (у порівнянні з довоєнним періодом) входило рішення всіх адміністративних питань, а також питань маркетингу і НДПКР.

З 1955 по 1960 р. був зроблений ще один крок до швидкого росту централізації і проникненню на міжнародні ринки. Потім наступив початок шістдесятих років і знову період спаду і застою. У цей час Мацусіта провів децентралізацію, щоб надати велику ініціативу на місцях. Уперше на кожну продуктову групу (що складається з декількох продуктових відділень і очолювану віце-президентом фірми) була покладена повна відповідальність за організацію і забезпечення збуту власної продукції. Цей період тривав до 1973 р. включно, коли було проведене скорочення чисельності штаб-квартири фірми. З настанням нафтової кризи і спаду виробництва (середина і кінець 70-х років) ця тенденція повернулася назад до більшої централізації управління. Саме в цей період на фірмі «Мацусіта» мали місце окремі випадки прояву недостатньої гнучкості (адаптивності). Зокрема, це виразилося в тім, що хоча вона на 2 роки раніш фірми «Соні» (у 1974 р.) розробила мініатюрний стереомагнітофон з навушниками, яким можна було б користатися при ходьбі, однак першої випустила на ринок свою відому модель «Уокмен» компанія «Соні». І «Мацусіта» далеко не єдина велика компанія, що не зуміла витягти прибуток зі своїх перспективних розробок.

З кінця 80-х рр. спостерігається тенденція посилення децентралізації, надання адміністрацією фірми більшої самостійності своїм відділенням у рішенні питань відновлення виробництва, інвестицій, збуту, зв'язку з постачальниками і споживачами, набору кадрів. Служби штаб-квартири при цьому передали частину своїх функцій і частину працівників у відділення. Саме таким відносно автономним відділенням з недавно створених варто вважати північноамериканське відділення North America television division, що було утворено в квітні 1989 р. і якому надана самостійність у проведенні НДПКР, організації виробництва і збуту телевізорів на північноамериканському ринку. За штаб-квартирою фірми були збережені чотири найважливіші функції: стратегічне планування (включаючи науково-технічну політику), фінансування, підготовка і перепідготовка керівних кадрів, управління торговими операціями і рекламою. У рамках здійснюваної децентралізації були створені три автономні продуктові групи (рис. 4), що поєднують по декілька відділень і одержали самостійність у рішенні питань оперативного управління виробництвом, науковою і фінансовою діяльністю, а також у рішенні питань управління персоналом. Сформований склад функціональних і лінійних підрозділів фірми приведений на рис. 4.

Рис, 6.6. Склад лінійних і функціональних підрозділів фірми «Мацусіта»

Отже, фірма «Мацусіта» постійно проводила зміни в централізації і децентралізації своєї організаційної структури з метою забезпечення відповідності новим сучасним вимогам. Як видно з приведених прикладів, організаційна концепція фірми була рухливою. Голова фірми ніколи не сприймав свої організаційні схеми занадто буквально і завжди прагнув включати в них запобіжні клапани, щоб зробити їх більш людяними. Саме тому, зокрема, його фінансисти-контролери й інший персонал штаб-квартири фірми завжди називалися координаторами. І щоб послабити напруженість у відношенні їх з лінійними підрозділами, він розмістив велику частину контролерів штаб-квартири на заводах, що були за ними закріплені, і виключив тим самим їхню ізольованість від лінійних підрозділів.

З розвитком фірми К. Мацусіта підготовляв її до успадкування керівництва своїми спадкоємцями, що також відбилося на процесах централізації і децентралізації управління. У 1959 р. у віці 65 років Мацусіта заснував виконавчу раду фірми в складі трьох чоловік, що збирався щодня і приймав найважливіші рішення. Один з його членів був відповідальним за короткострокову стратегію і ведення господарської діяльності усередині країни, іншої (голова служб обліку фірми)—за фінанси, облік і ведення господарських операцій за рубежем. Мацусіта ж залишив за собою розробку довгострокової стратегії і прийняття остаточних рішень.

Висновки.

Будь-яка компанія виходячи за межі країни на міжнародні ринки переслідує певні цілі. Таковими можуть бути отримання податкових льгот, залучення дешевої робочої сили або вихід на нові ринки збуту. Та незалежно від цілей, що переслідує компанія, становлячись міжнародною або багатонаціональною компанія стає тперед проблемою створення відповідної системи управління, яка б давала змогу ефективно керувати всіма закордонними відділеннями компанії. Важливим аспектом також є розподіл функцій між управлінським персоналом та безпосереньо підбір менеджерів, які б відповідали вимогам міжнародного бізнесу.

Сьгодні, коли все більша кількість українських фірм стає учасниками міжнародного бізнесу перед ними постають все нові і нові питання ефективного управління, створення нової відмінної від пострадянської корпоративної культури. Тому, на данному етапі все більшої важливості набуває вивчення позитивного практичного досвіду керівництва проквітаючих БНК, який вони накопичували роками, та підготовка нових висококваліфікованих кадрів управлінського персоналу.

Будь-яка корпорація сповідує якісь загальні цінності, що поділяються всіма її працівниками. Ці цінності утворюють корпоративну культуру і формують механізм контролю, який с невидимим, але допомагає пускати в хід офіційно засно­вані, так би мовити, бюрократичні, механізми контролю. БНК меншою мірою спирається на корпоративну культуру з метою контролю, оскільки в менеджерів з різних країн мо­жуть бути різні уявлення про правила ведення справ, а також про цінності і переваги, що існують у штаб-квартирі. Проте багато фірм намагаються поширювати корпоративну культу­ру, забезпечуючи тісніші контакти між керівниками філій з різних країн. Часті переміщення менеджерів з однієї країни и інші розширюють уявлення цих людей і підвищують їхню відданість системі цінностей і цілей корпорації, а в результаті спрощуються процедурні питання, зменшується потреба в комунікаціях всередині управлінської піраміди і не­обхідність контролю за діяльністю філій. Наприклад, ком­панія "ЗМ" не тільки влаштовує курси підвищення кваліфікації для менеджерів своїх філій, але і складає групи навчання з представників різних країн, для того щоб кожна група була конгломератом поглядів людей багатьох національностей. "Івеко", другий у Європі виробник ван­тажних автомобілів, — компанія, що утворилася в результаті злиття італійських, німецьких і французьких фірм, прийшла до висновку, що єдину культуру важко сформувати за допо­могою менеджерів похилого віку. Тому вона постійно зай­мається активним пошуком кращих випускників універси­тетів по всій Європі і спрямовує їх на роботу в кожну з трьох країн, перед тим як вони одержать призначення в штаб-квартиру корпорації.

Рівень контролю з боку штаб-квартири за підбором керівників вищої ланки для філій може вказувати з достатнь­ою точністю, який рівень контролю над діяльністю філій персонал штаб-квартири вважає за необхідне. Направлення спеціалістів із країни базування на керівні посади у філіях чи навіть встановлення стандартів на підбір і навчання можна вважати засобом забезпечення лояльності стосовно культури корпорації, а не до культури філій. Такий підхід може бути ефективним навіть при частковому володінні закордонним підприємством або в ситуації, коли головна фірма вимагає від філій складання перспективних планів розвитку.

Незалежно від того, де ви працюєте, через значення міжнародного бізнесу, що посилюється, найважливішим стає вміння спілкуватися з людьми з інших країн. З філо­софської точки зору найкращий спосіб розвинути в собі ці навички полягає у вивченні й аналізі розбіжностей, які притаманні людям, що належать до інших культур.

Одна з найбільших помилок — думати, що "люди всюди однакові". Насправді представники інших культур різняться релігійними переконаннями, ціннісними пріоритетами ставленням до правових норм, способом прийняття рішень

часовим відчуттям, методами використання простору, мімікою, жестами і своїми манерами. Ці розбіжності можуть призвести до непорозуміння в міжнародних ділових відноси­нах, особливо якщо, крім цього, існують мовні бар'єри. В ба­гатьох країнах, наприклад, жінки все ще не відіграють помітної ролі в бізнесі. В результаті жінки-адміністратори американських фірм, що працюють з іноземними ком­паніями, можуть виявити, що їх усунули від участі в прий­нятті важливих рішень.

Хоча культурні бар'єри створюють значні труднощі для спілкування, ці проблеми можуть бути вирішені, якщо діяти неупереджено. Кращий спосіб підготовки до ведення справ із людьми, що належать до іншої культури,— попереднє вив­чення цієї культури. Дізнайтеся все, що можна, про історію цієї культури, її релігію, політику і звичаї — особливо про ділові звичаї. Хто приймає рішення? Як зазвичай проходять переговори? Чи є прийнятним вручення подарунків? Який традиційний стиль одягу для ділової зустрічі?

Треба, пам'ятати, що мультинаціональні компанії певним чином перебувають поза патріотизмом. Це часто громадяни світу, чиї інтереси сягають за межі інтересів національних держав.Хоча такий "позанаціоналізм" спричиняє проблеми, він також надає можливості рухатися у напрямку до формування більшої еконо­мічної взаємозалежності націй, що, в свою чергу, може сприяти культурному обміну, ефективній співпраці та руйнуванню старої ворожості. Європейський спільний ринок, це очевидно, зробив біль­ше для справи миру, ніж тисяча років укладання договорів. Ма­буть, мультинаціональні компанії, свідомо чи несвідомо, відігра­ватимуть подібну до нього роль, формуючи людей бізнесу без бать­ківщини, які втягуватимуть нації у взаємозалежність — об'єднан­ня в економічний союз. Хоча це може прозвучати ідеалістично, ми ніколи не повинні забувати той факт, що торговецьчастосприяє поширенню цивілізації далі і швидше, ніж місіонер.

Література.

1. Герет Томас М., Клоновскі Ричард Дж. Етика бізнесу / Пер. З англ.. О. Ватаманюк – К.: Основи, 1997 – 214с.

2. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленых фирм США, Японии и стран Западной Европы: - 2-е доп. изд. – М.: МНИИПУ,1997.

3. Дамб А., Нойбауер Ф.Ф. Корпоративне управління: Віч-на-віч з парадоксами / Пер. З англ.. – К.: Основи, 1997.

4. Кириченко О., Квас І., Ятченко А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності – К.: Видавничий дім “Фінансист”, 2000.

5. Попов С.Г. Внешнеэкономическая деятельность фирмы. Особенности менеджмента и маркетинга. Учебное пособие. – Изд. 3-е, доп. М: Издательство «Ось-89», 2000.

Дата добавления: 2014-01-07