Роль заохочення та стягнення в ефективності мотивації

Вміння керівника користуватися заохоченнями та стягненнями завжди розглядалося як основний мотиваційний момент поведінки підлеглих. Ще акад. І.П. Павлов звернув увагу на те, що під впливом багатьох факторів, і особливо, доброго слова, у людини створюється добрий настрій, а це, у свою чергу, стимулює організм, зменшує втому та підвищує працездатність.

Заохочення за правильну поведінку посилює бажання продовжувати відзначений спосіб поведінки, тобто діє позитивно. У свою чергу, стягнення утримує від поведінки, яка може привести до покарання, але одночасно покарання викликає негативну реакцію по відношенню до караючого.

Техніка заохочень полягає в наступному. Якщо ми заохочуємо працівника, то повинні уникати невизначених похвал. Похвала повинна конкретно вказувати на роботу, або її частину, яка заслуговує відзначення. Будь-яке заохочення діє тим результативніше, чим коротший розрив у часі між вчинком і винесеним заохоченням.

У даний час необхідно рішучіше віддати перевагу заохоченням, а не стягненням.

На значенні заохочення, винагороди, мотивації працівників побудований зміст основного принципу менеджменту (Greatest Management Principle (GМР), який означає буквально наступне: у сфері бізнесу робиться те, що винагороджується. Даний принцип був відкритий американським професором Мітелем Ле Бефом і дає відповідь на питання: "Що слід винагороджувати в процесі трудової діяльності?" Можливі відповіді заґрунтовані в 10 стратегіях GМР:

ÄСтратегія 1: Винагороджуйте перспективні рішення замість поспішного "латання дір".

Приймати розумні довготермінові рішення — означає:

1.1. Розробляти довготермінові плани й дотримуватися їх.

1.2. Регулярно переоснащувати своє підприємство й вкладати кошти в нову технологію.

1.3. Вкладати кошти у формування перспективного й добре навченого персоналу.

1.4.Розвивати й покращувати продукцію й послуги, адже нововведення є основним капітальним ресурсом будь-якої компанії.

1.5.Вдосконалювати систему обслуговування клієнтів, тому що це стимулює повторні замовлення.

1.6.Підтримувати ціни на розумному стабільному рівні, бо це викликає довіру замовників.

1.7.Братися тільки за ту справу, для виконання якої є необхідні навички та ресурси.

1.8.Винагороджувати підлеглих, насамперед, за виконання перспективних програм.

1.9.Надавати особливого значення якості праці — важливому показнику підвищення її продуктивності.

1.10. Усвідомити, що безпосередній виробник, звичайно, розуміється на своїй роботі краще за всіх і прагнути використати ці знання.

ÄСтратегія 2. Винагороджуйте тих, хто ризикує, а не тих, хто уникає, ризику.

Д.Карнегі писав: "Ризикуйте, човен на 100%... далеко від берега не відпливає". Взагалі, існує прийнятний І неприйнятний ризик. Нерозумно ризикувати, якщо невідома мета. Інколи мета не виправдовує ризику.

ÄСтратегія 3. Винагороджуйте творчість та ініціативу замість бездумного дотримання встановлених правил.

Дуже рідко ідея може бути відразу реалізована й оцінена, але, незважаючи на це, винагороджуйте людей з розумними новаціями.

ÄСтратегія 4. Винагороджуйте рішучі дії, а не безцільний аналіз.

ÄСтратегія 5. Винагороджуйте ефективну роботу, а не метушню.

Головне не рух, а напрямок. Людей, які працюють напоказ, не потрібно заохочувати. Це не патріоти фірми. Англійці пропонують, щоб кожних 2,5 години працівник управління протягом 10 хвилин аналізував, осмислював, що зроблено за цей проміжок часу. Дуже небезпечно, коли ваш підлеглий не працює.

ÄСтратегія 6. Винагороджуйте спрощення в роботі замість непотрібного Ті ускладнення.

Американці вважають, що ускладнення будь-якої системи — це шлях до бездіяльності.

ÄСтратегія 7. Винагороджуйте сумлінних працівників.

Письменник Уільям Уілкерсон писав, що на підприємстві є такі працівники:

Ø ті, хто перекладає скою роботу на інших;

Ø ті, хто дуже багато говорить, але мало робить;

Ø ті, хто псує те, що роблять інші;

Ø ті, хто дійсно працює.

Коли керівник заохочує поганих працівників, кращі працівники стають гіршими. Слід критикувати наслідки виконаної роботи, а не працівників.

ÄСтратегія 8. Винагороджуйте якісну, а не спішну роботу.

Та фірма, де звертається увага на якість, ніколи не "прогорить".

ÄСтратегія 9. Винагороджуйте відданість працівника фірмі, а не плинність кадрів.

Необхідно гарантувати роботу працівникам, зміцнювати довіру до них.

ÄСтратегія 10. Винагороджуйте взаємодопомогу, а не протиборство.

Основний принцип менеджменту пропонує такі форми винагороди (заохочення) працівників у їх діяльності:

1. Матеріальне заохочення (гроші).

Дуже важливо дослідити відносну цінність грошей у певному регіоні. Щоб Ваші працівники добре працювали, потрібно, щоб вони заробляли трохи більше, ніж на іншому підприємстві.

Матеріальне заохочення повинно базуватися на цілому ряді принципів стимулювання:

* забезпечення зростання заробітної плати а міру підвищення ефективності діяльності;

*диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, регіонами країни тощо:

* забезпечення можливості підвищення зарплати за виконання престижних робіт;

* забезпечення перспективи росту зарплати протягом всієї трудової діяльності;

* матеріальне стягнення;

* забезпечення випереджаючих темпів росту продуктивності праці у порівнянні з темпами росту зарплати.

Управління системами матеріальних стимулів праці є цілеспрямованою дією на умови, які спонукають працівників до трудової діяльності.

Головне, щоб система матеріальних стимулів праці, забезпечувала співвідношення у заробітній платі працівників відповідно кількості і якості виконуваної праці.

2. Моральне заохочення (визнання).

Визнання заслуг людини нічого не коштує для керівника. Наприклад, на американських фірмах застосовується моральне заохочення у вигляді відзнак (кращий за фахом), вимпелів, значків тощо. Тобто, по суті, ті ж методи, що були у нас і віджили своє у зв'язку з тим, що часто нагороджували не того, і насправді цього заслуговував.

У одній американській парфумерній фірмі, де працює 4/5 жінок, на питання, чому вони тут працюють, більшість відповіли: "Тому, що один раз на рік нас вітають”.

3. Відгули (вільний час).

На ряді західних фірм ведеться табель виходу на роботу, а паралельно — табель для заробітку вільного часу за сумлінне ставлення до роботи.

4. Частина прибутку.

Надання можливості працівникам купляти акції підприємства та отримувати дивіденди, що дає можливість брати участь у розподілі прибутку.

5. Наявність перспективи.

Кращі працівники фірми зазвичай змінюють місце праці тому, що вони не бачать перспективи.

6. Підвищення кваліфікації.

7. Задоволення від роботи.

Треба знати, що для людини є задоволенням і створити його для неї.

8. Створення таких умов праці, які надають можливість працівникові отримати автономію в своїй сфері діяльності.

9. Різні винагороди.

Однак, ситуація ще не є такою, щоб можна було повністю відмовитися від стягнень.

Система стягнень повинна базуватися на таких принципах:

Ø стягнення повинні мати попереджуюче значення;

Ø система стягніть повинна мати логічний зв'язок з порушеннями; стягнення повинні накладатися на працівників незалежно під їхнього становища к колективі, їхніх позицій, протекцій і т.п.;

Ø система стягнень повинна функціонувати безперервно.

Якщо механізм стягнень є системою, то він діє послідовно та об'єктивно, виключаючи вплив особистих зв'язків, зрозуміло показує причинний зв'язок і не викликає до себе ненависті.

Дата добавления: 2014-01-07