Обучение в компании Toyota

С момента основания Toyota постоянно разрабатывала и совершенствовала методы сбора, распространения и применения неявного знания, создавая систему обучения, применимую в масштабах всего предприятия – от раз­работки продукции до производства. Чтобы понять эту систему, нужно представить себе культуру Toyota, которая придает огромное значение людям. Для Toyota передача неявного знания означает, что люди должны сблизиться настолько, чтобы делиться друг с другом идеями и догад­ками. Чаще всего это происходит, когда люди общаются один на один. Такая передача знаний требует воспитывать людей в духе единой философии. Эффективная система обучения разработке продукции в Toyota включает несколько методов.

1. Демонстрации технологии поставщиков. В начале каждого проекта поставщики демонстрируют технологии, которые могут пригодиться для создания нового автомобиля. Для инженеров Toyota это хорошая возможность познакомиться с новыми разработками, а самой Toyota такие мероприятия помогают полноценно использовать ресурсы поставщика. Поставщики приносят на такие встречи свою продукцию и лично общаются с инженерами Toyota.

2. Демонтаж продукции конкурентов и ее анализ. Демонтаж дает возможность лучше узнать конкурентов. Это еще один пример генти генбуцу и прекрасный способ практического обучения инженеров. Распространяя информацию о результатах демонтажа, можно обучать всех членов команды.

3. Контрольные листки и матрицы качества.

Toyota использует эти инструменты для систематизации и хранения информации, что обеспечивает единый подход к ее применению в масштабах организации.

4. Обучение, нацеленное на решение проблем. Речь идет о составлении отчетов о решении проблем в формате A3, которые помогают людям учиться, занимаясь поиском долгосрочных решений. Решение проблем
в Toyota начинается на самых ранних этапах процесса, опирается на
достоверные данные и включает компонент обучения.

5. База данных по ноу-хау. База данных по ноу-хау – это собрание стан­дартов, проектных данных и средств проектирования, таких как виртуальная сборка (см. главу 15). Такие базы данных создаются на основе
контрольных листков. За их обслуживание, достоверность информации и внесение необходимых изменений отвечают функциональные
подразделения, которые используют их в своей работе.

6. Хансей-мероприятия. Хансей по-японски – размышление. Участники этих мероприятий обмениваются опытом разработки продукции, об­суждают недостатки своей работы и вырабатывают контрмеры.

7. Конференции руководителей проектов. Руководители проектов встречаются раз в году, чтобы обсудить уроки, которые они извлекли из
выполненных проектов, и утвердить новые стандарты. Осмыслить
результаты проекта руководителям помогают хансей-мероприятия,
которые проводятся по завершении отдельных проектов.

8. Команды прорыва. Это межфункциональные группы, которые создают­ся высшим руководством для осуществления отдельных радикальных преобразований. На решение конкретной задачи команде, которая ни на что больше не отвлекается, дается от шести месяцев до года. С формирования такой команды началось создание первого гибридного автомобиля Prius, в другом случае подобная команда занималась устранением необходимости технических доработок.

9. Таблицы навыков, осваиваемых на рабочем месте, и карьерная лестница, основанная на обучении. Таблицы навыков, которые осваиваются на рабочем месте, и наставническая помощь молодым сотрудникам приучают инженеров быть лидерами и определяют их карьерный рост. Обучение встроено в ежедневную работу, что помогает инженерам ставить вопросы и учиться, применяя научный метод Toyota – выявить, оценить, выработать контрмеры, убедиться в их эффективности, оповестить других (стандартизировать). Цикл обучения под руководством наставника и применения полученных знаний продолжается до тех пор, пока инженер не будет готов сам обучать других (Это ядро си­стемы бережливого обучения).

10. Инженеры-резиденты. Инженеры дочерних компаний и ин­женеры самой Toyota поочередно получают временные задания и направляются на разные участки работы. Передвижение сотрудников дает инженерам-резидентам возможность учиться и одновременно является методом стандартизации.

Существует ряд причин, по которым обучение на практике заканчивается неудачей.

1. Дефицит времени. Большинство сотрудников любой организации работают в условиях цейтнота. Как только подходит к концу один проект (который далеко не всегда удается выполнить в намеченные сроки), нужно немедленно приниматься за следующий.

2. Чрезмерная загруженность работой. Часто люди так поглощены текучкой, что упускают из виду важные уроки прошлого (даже если речь идет о недавнем прошлом).

3. Поиск виноватых. Нередко мероприятия, посвященные анализу уроков, которые получила организация, заканчиваются поиском козлов отпущения и взаимными обвинениями. В итоге последнее слово ос­тается за властями предержащими, а остальные предпочитают помалкивать.

4. Сложные проекты. Сложность проекта мешает пониманию, а это подрывает веру в свои силы.

Обучение на практике требует осмысления и размышления.

Размышление – по-японски это хансей. Хансей – является одним из самых действенных средств обучения, которое помогает преодолеть перечисленные трудности. Существует ряд рекомендаций, которые позволяют повысить результативность процессов, связанных с размышлением.

1. Старайтесь осмыслить событие сразу после того, как оно произошло.

Если не поторопиться, потери информации, поступающей в режиме реального времени, возрастут.

2. Сосредоточьтесь на аспектах, которые подвластны группе.

Не стоит тратить время, сетуя на промахи своих товарищей или критикуя корпоративные принципы, изменить которые вы не в силах.

3. Будьте толерантны к критике и готовы к откровенному разговору. Все должны чувствовать, что они могут свободно высказывать свое мнение, не опасаясь неприятных последствий. Выпады личного характера недопустимы.

4. Проводите подобные мероприятия регулярно.

Люди должны воспри­нимать их как часть своей работы.

5. Непременно вносите изменения в стандарты и процессы. Нельзя ограничиваться разговорами. Конечным результатом любого мероприятия должно быть конкретное, осязаемое усовершенствование, иначе люди будут считать подобные мероприятия бесполезными и перестанут в них участвовать.

Хансей имеет глубокие корни в японской культуре. Начина­ется в детстве, когда родители предлагают ребенку поразмыслить о своих проступках. Хансей требует определенного смирения и обезличенности, которые помогают искать и выявлять недостатки своей работы или лично­сти. Западным инженерам это дается очень нелегко. Им трудно преодолеть самомнение, которое мешает осмысливать происходящее. Порой хансей вызывает резкое неприятие у представителей западной культуры, которым чужда сосредоточенность на недостатках. В то же время японским инженерам такой подход представляется вполне естественным – зачем обсуждать то, что сделано успешно. Хансей – необходимая и действенная составляющая непрерывного совершенствования. Джордж Ямасина, бывший президент Технического центра Toyota, говорит, что инженер не может заниматься кайдзен, не прибегая к хансей, поскольку проектно-конструкторская работа невозможна без глубокого осмысления процесса. В Toyota любое хансей-мероприятие, или хансей-кай (собрание, посвященное размышлениям), при­звано содействовать обучению организации на собственном опыте. Существует три вида хансей.

1. Личные размышления. При таком типе хансей начальник группы про­сит инженера проанализировать один из аспектов своей работы и разработать план действий по совершенствованию. Инженер состав­ляет план в письменном виде и анализирует его вместе со своим руководителем. План включает конкретные цели и мероприятия по их
достижению. Такая деятельность нацелена на развитие конкретных
навыков и способностей.

2. Размышления в режиме реального времени. Этот тип хансей осуществляется в группе и приурочен к важным этапам процесса разработки продукции. К ним относятся, например, выпуск итоговой документации или передача инструмента в штамповочный цех. Выполнение проекта по разработке продукции может продолжаться год и более, и за это время можно потерять очень много информации, если не проводить подобные мероприятия регулярно, по возможности сразу по завершении определенного вида работы. Мероприятие хансей может быть посвящено конкретному вопросу, например сборке опытного образца или проблеме несвоевременного поступления деталей для его создания. В зависимости от рассматриваемых вопросов в хансей могут участвовать специалисты одного или нескольких функциональных подразделений. Обычно такие мероприятия носят межфункциональный характер и уделяют первоочередное внимание обратной связи с внутренним потребителем. Хотя форма проведения подобных мероприятий не регламентирована, как правило, они проводятся по единому плану и включают рассмотрение следующих вопросов:

а) Каковы были цели и задачи? (Обычно группируются по категориям.)

б) Каких результатов мы добились?

в) Почему эти результаты таковы? (Анализ данных.)

г) Что нужно сделать, чтобы повысить эффективность работы
в следующий раз? (План совершенствования, составленный в письменном виде.)

Такие хансей-мероприятия нередко ведут к внесению изменений в стандарты или составлению отчетов формата A 3 о решении проблем. Продолжительность этих мероприятий может быть очень разной, чаще всего это два-три собрания по два-четыре часа каждое, которые проводятся в течение двух недель. Значительная часть подготовитель­ной работы проводится заблаговременно. Участники строго придержи­ваются методики составления отчетов формата A3 и анализа методом «пяти почему».

3. Размышления постфактум. На таком мероприятии анализируются полученные уроки: что было правильно, а что нет. Сама презентация носит формальный характер, поскольку большая часть размышле­ний уже была осуществлена до собрания. На собрании представите­ли каждого функционального подразделения критически оценивают результаты выполнения проекта и обсуждают новые идеи, которые рождаются в процессе осмысления проделанной работы. Руководители проекта просят участников работы высказать свое мнение, после чего обобщают услышанное. Итоговые выводы обсуждаются на собраниях руководителей проектов, которые проводятся несколько раз в году. На этих собраниях – хансей-кай – руководители проектов письменно подытоживают результаты работы, а составленные ими документы рассылаются проектным командам. Заметьте, что руководитель проек­та и главный инженер выполняют разные функции, не подменяя друг друга. Главный инженер отвечает за продукт. Руководитель проекта имеет не столь высокий уровень и отвечает за процесс.

Еще одна воз­можность учиться на собственном опыте в процессе разработки продукции – это испытания и оценка качества по результатам испытаний. Инженеры Toyota тестируют продукцию как в нормальных, так в аномальных условиях, доводя конструкцию до предельного состоя­ния, в котором начинается ее разрушение. Это позволяет оценить пределы физических возможностей деталей, изучить созданную конструкцию и используемые материалы и сделать выводы на будущее. Благодаря такой практике инженеры Toyota знают свою продукцию как никто в отрасли. Не­ожиданности при эксплуатации автомобиля потребителем исключаются. Испы­тание на отказ называется Идзивару.

Период интен­сивного обучения – это этап создания модели при разработке продукции.

Как только чертежи превращаются в узлы и детали модели, а инженеры и техники принимаются за их сборку, возникает масса проблем, которые приходится решать на месте. Поскольку проблем всегда много, умение быстро принимать эффективные долгосрочные решения (контрмеры) дает компании огромные преимущества. Чтобы создать и поддерживать процесс бережливой разработки продукции, компании нужно научиться превращать эти проблемы в возможности организационного обучения и непрерывного совершенствования. Это требует немалых затрат времени и ресурсов. Чтобы не растерять бесценный опыт, нужно создать механизмы оперативного документирования, проверки и систематизации принятых решений и позаботиться о распространении собранной информации. Toyota применяет для этого множество методов, в том числе стандартизированный подход к решению проблем на протяжении всего процесса разработки продукции, начиная с этапа кенто. Стандартизированный научный метод решения проблем включает следующие этапы:

• выявление первопричины проблемы;

• оценка последствий нескольких альтернативных решений;

• выработка высокоэффективных контрмер, которые позволяют решить, проблему и предотвратить ее повторное появление;

• подтверждение эффективности контрмер с помощью последующих хансей-мероприятий;

• оповещение участников программы о результате путем внесения изменений в стандарты и контрольные листки, которые постепенно превращаются в «базу данных по ноу-хау».

Ежедневные совещания по подведению итогов работы за день и в конце рабочего дня – это действенное средство обучения и решения проблем, которое ис­пользуется при оценке проекта, виртуальной и фактической сборке опытного образца, изготовлении инструмента и запуске в производство. Обычно они проводятся в цехе, где ведется работа. В этих собраниях участвуют все основные исполнители, включая поставщиков. Основное назначение подобных собраний – сбор информации о полученных уроках, четкое распределение поручений и при­нятие решений в режиме реального времени.

Эффективность обучения на собственном опыте повышается при много­кратном повторении. В особенности это верно, если речь идет о выполнении сложных комплексных задач. В автомобильной промышленности начинаю­щие инженеры приобретают опыт и профессиональные навыки, участвуя в реализации проектов по разработке различных автомобилей. Если проекты выполняются медленно, а инженеров то и дело переводят с одной работы на другую, у них нет возможности хорошо освоить какую-либо специализа­цию, поскольку знакомство с ней обычно ограничивается одним проектом, который дает одностороннее представление о продукте. В то же время в компании, где проекты по разработке продукции выполняются быстрыми темпами, а людей переводят с одной работы на другую не слишком часто, инженер имеет возможность поучаствовать в разработке разных продуктов и пройти цикл обучения многократно, – а это ощутимо в эффективности обучения.

Дата добавления: 2014-01-07