Высокий профессионализм и непревзойденное качество разработок–интегральная часть культуры

Большинство компаний делают ставку на наем профессионалов с соответствующим уровнем подготовки. Иногда в процессе найма производится оценка, «впишется» ли потенциальный сотрудник в рабочую среду компании или нет. Однако после того как претендент принят на работу, не делается практически ничего, чтобы по­мочь ему усвоить культурные ценности компании. Такой подход ощутимо снижает эффективность работы новичка. Система бережливой разработки продукции предполагает, что, взяв на работу одного из лучших выпускни­ков престижного университета, можно гарантировать лишь одно: новый сотрудник – способный молодой человек, который станет настоящим ин­женером, если будет прилежно учиться. Формальное образование в Toyota считают фундаментом, который бесполезен, пока новичок не впитает культуру компании. В организационном аспекте культура Toyota определяется следующими принципами.

• Компанией управляют инженеры, а иерархия определяется уровнем профессионального мастерства.

• По существу, Toyota — производственная компания, которая занимается добавлением ценности в процессе изготовления продукции, тогда как прочие виды деятельности призваны поддерживать производство.

• Компания неустанно заботится о повышении технического мастерства, применяя научный метод обучения на практике.

• Важнейшее звено системы разработки продукции — инженер.

• Обучение и непрерывное совершенствование (кайдзен изо дня в день) — неотъемлемая часть подхода к работе.

• Все, и в первую очередь лидеры, должны строго соблюдать дисциплину, упорно трудиться и быть преданными делу.

• Первоочередное внимание уделяется данным.

Фундамент этой культуры заложил Сакити Тоёда, «король изобретате­лей», который своими руками создал ткацкий станок с паровым двигателем. Следуя примеру отца, Кийтиро Тоёда досконально изучил технологию ав­томобилестроения. В свете такой традиции может показаться странным, что Фудзио Тё, который стал президентом Toyota Motor Company в 1999 году, не только не принадлежал к семье Тоёда, но и не был инженером. В 1960 году Тё закончил Токийский университет, получив диплом адвоката. Как адвокат, не разбираясь в технике, мог управлять производственной компанией, спросите вы. Чтобы ответить на этот вопрос, нужно знать путь, который прошел Тё, осваивая культуру Toyota.

Поступив на работу в Toyota, Тё проработал 14 лет на различных долж­ностях. В 1974 году ему вместе с Тайити Оно поручили заняться внедрением TPS в сфере управления. С этого момента жизнь Тё круто переменилась. Он стал учеником Оно. Стиль работы его наставника представлял собой чудовищную смесь жесткого прессинга, наказаний, лести и уговоров. С его помощью Тё понял, что если он хочет усовершенствовать процессы уп­равления, ему придется изучить основы TPS на производстве. Пройдя нелегкую школу освоения TPS под руководством Оно – обучение про­исходило исключительно в цехе, – Тё в конечном счете стал экспертом по TPS. Он пользовался таким уважением в Toyota, что в 1988 году ему поручили открыть первое стопроцентное дочернее предприятие Toyota в США – завод в Джорджтауне, штат Кентукки. На этом заводе Тё еже­дневно обходил цеха и лично обучал TPS рабочих и лидеров команд. Он так хорошо изучил технологию производства и методы работы в цехе, что Университет штата Кентукки присвоил ему почетную степень доктора. Огромный опыт и блестящее знание TPS позволили Тё стать президентом Toyota Motor Company.

История Тё имеет два аспекта. Во-первых, это наглядный пример того, как Toyota воспитывает и обучает свой персонал, не жалея на это времени и средств. Во-вторых, она показывает, что такое культура высочайшего про­фессионализма. Все сотрудники Toyota, от рабочего до президента, убеж­дены, что цель компании – добавлять ценность, и что достижение этой цели требует неустанного совершенствования технологии. С точки зрения бережливого мышления работа людей по совершенствованию технологии имеет для компании исключительное значение. Вспомогательный персонал содействует выполнению этой важной миссии.

Toyota – это про­изводственная компания, которой управляют инженеры. Это чрезвычайно важно для системы бережливой разработки продукции, поскольку это делает инженера важнейшим звеном системы,– именно инженеры, объединяясь в команды, подотчетные главному инженеру, принимают все решения, оп­ределяют ход всех процессов и подают все идеи. Они совершенствуют свое профессиональное мастерство, занимаясь практической работой, а не на курсах повышения квалификации. Быть инженером в системе бережливой разработки продукции – это скорее призвание, чем работа. Все это вместе формирует в компании культуру высочайшего профессионализма, как при разработке продукции, так и при ее изготовлении.

Культура поддерживает процесс

Многие автомобилестроительные компании хотели бы взять на вооружение процесс бережливой разработки продукции Toyota. Они развертывают круп­ные программы по освоению опыта Toyota, но очень часто эти начинания не оправдывают ожиданий. В этих компаниях пытаются составлять отчеты формата A3, организуют мероприятия по крупноблочной сборке кузова, вводят должность главного инженера, занимаются хосин-планированием и создают базу данных по ноу-хау. Каждый из этих инструментов на какой-то момент позволяет добиться результатов, но со временем его эффектив­ность сходит на нет и им перестают пользоваться. В большинстве случаев инженеры и менеджеры теряют интерес к новшествам и возвращаются к старым, не самым эффективным, но проверенным методам. Трудности, с которыми сталкиваются компании на пути освоения этих простых, ра­зумных принципов, объясняются главным образом различием культур. На рисунке дается сравнительная характеристика культуры Toyota и культуры NAC, компании, подход которой представляет полную противоположность бережливому мышлению.

Toyota	NAC
Техническое совершенство	Совершенство в бизнесе
Дисциплина процесса и трудовая этика	Акцент на результаты
Кайдзен изо дня в день	Прорывные подходы
Детальное планирование и добросовестное выполнение плана	Просто делай
Стремление учиться как часть генетического кода	Отрицание проблем

Рис. Сравнение культуры Toyota с культурой NAC

С первого взгляда видно, что подходы Toyota и NAC диаметрально противоположны. Деятельность NAC определяется интересами бизнеса, высшая цель компании – оправдать ожидания аналитиков Уолл-стрит по показате­лям квартальных прибылей. Преобладающее влияние на культуру компании оказывают финансовые соображения. Техническое совершенство для NAC вторично, главное – это конечный результат, которого нужно добиться любой ценой. В то время как в Toyota уважают высокий профессионализм и не жалеют сил и средств на развитие людей, представители высшего ме­неджмента NAC любят повторять: «Затраты ходят на двух ногах», и бросают все силы на сокращение штатов, даже если при этом они могут потерять лучших специалистов. Toyota придает огромное значение процессу. Пра­вильный процесс дает желаемые результаты. В NAC делают ставку на самые современные подходы и технологии, которые упрощают и ускоряют работу, то есть помогают найти кратчайшее расстояние между двумя точками. Зачем корпеть над рабочим проектированием или сборкой машин, – это банально и скучно. Toyota, напротив, неустанно совершенствует методы повседневной работы. Здесь привыкли не жалеть сил на детальное планирование. NAC, нацеленная на конечный результат, руководствуется принципом «просто делай». Здесь не прилагают никаких усилий, чтобы извлечь уроки из собст­венного опыта и использовать полученные знания при выполнении очеред­ного проекта. Toyota учится на опыте каждого проекта и каждого инженера. Интересоваться, что уже делалось раньше, считается в NAC дурным тоном и признаком некомпетентности. Мимолетная улыбка и жизнерадостное «у нас нет проблем» – типичное поведение инженера NAC, какой бы сложной ни была порученная ему работа. В Toyota подобное поведение вызывает недоумение. Как можно выполнить работу в соответствии с принципами дао Toyota, не задавая вопросов, не прибегая к немаваси, не увидев ситуа­цию своими глазами, не поделившись своими догадками и открытиями с командой и не занимаясь обучением в масштабах организации?

Дата добавления: 2014-01-07