Текучесть кадров

Анализ количества работников, покидающих предприятие (текучесть кадров или утечка кадров), обеспечивает сведения, которые нужно использовать для прогно­зирования предложения, то есть расчеты можно делать на основе объема потерь, которые, возможно, придется восполнять. И что более важно, анализ количества уволившихся и причины, по которым они покинули предприятие, дает информа­цию, исходя из которой можно предположить, требуется ли принимать меры, на­правленные на повышение коэффициентов удержания работников. Он может подсказать направление дальнейших исследований для установления причин и определения средств преодоления текучести кадров [4].

Высокие показатели утечки персонала могут дестабилизировать бизнес и снизить мотивированность тех, кто пытается поддерживать уровень оказания услуг и выпуска продукции на фоне вакантных должностей, неопытности новых работников и общей неудовлетворенности». При увеличении текучести кадров возрастают затраты на наем рабочей силы, стажировку и профессиональное обучение [4].

Анализ причин ухода, которые устанавливаются на собеседовании с увольняющи­мися работниками, даст полезную информацию, на основе которой можно состав­лять планы по удержанию сотрудников. Такие собеседования направлены на то, чтобы выяснить, почему работники уходят, а не на то, чтобы убедить их остаться. Причинами увольнения могут быть [1]:

• более высокая оплата;

• лучшие перспективы (карьерный рост);

• большая надежность;

• большие возможности развивать свои навыки;

• лучшие условия работы;

• плохие отношения с менеджером/руководителем группы;

• плохие отношения с коллегами;

• запугивание или сексуальное преследование;

• личные (беременность, болезнь, переезд в другой город и т.д.).

Интервью при увольнении направлены на то, чтобы выяснить мнение работника по каждой из перечисленных причин, не связанных с личными причинами. Неко­торые увольняющиеся работники будут склонны к общению, другие – нет. Задача специалиста, проводящего такие собеседования, состоит в том, чтобы постараться квалифицированно и чутко установить причины неудовлетворенности и недоволь­ства для того, чтобы в тех областях, где эти чувства оправданы, принять соответству­ющие меры. Необходим здравый смысл для того, чтобы отделить оправданные пре­тензии от несправедливых или преувеличенных. Нужно проанализировать причины и принять во внимание тенденции. Общие моменты могут быть изменены за счет пересмотра политики и практики трудового найма. Необходимо заниматься также вопросами, касающимися отдельных менеджеров. Это, возможно, будет нелегко сде­лать, если здесь замешаны личные человеческие качества, например грубость, но если продолжает поступать информация, указывающая на то, что подобные инциденты повторяются, проблему нельзя игнорировать [1].

Однако одни собеседования при увольнении не могут быть абсолютно надеж­ны, так как не позволяют составить полную картину взглядов работающих сотрудников.

Можно назвать следующие элементы стратегии обеспечения ресурсами [1]:

Планы обеспечения ресурсами – подготовка планов по использованию людей внутри организации и/или программ повышения квалификации, которые помогут людям овладеть новыми навыками. Если потребности не могут быть удовлетворены за счет внутренних ресурсов, – подготовка более долгосрочных планов для удовлетворения их, с помощью привлечения кандидатов в качестве «работодателя по выбору».

Планы по гибкости – планирование наращивания гибкости в использовании трудовых ресурсов, чтобы организация распоряжалась своим персоналом наи­лучшим образом и быстро адаптировалась к изменяющимся обстоятельствам. Планы по гибкости должны быть направлены на:

· обеспечение большей производственной гибкости;

· усовершенствование применения навыков и возможностей работников;

· снижение затрат на оплату труда;

· помощь в обеспечении мягкого варианта сокращения организации и недопущение необходимости принудительных увольнений;

· повышение производительности.

Планы по удержанию – подготовка планов по удержанию тех работников, ко­торые нужны организации.

Стратегия обеспечения ресурсами создает основу для этих планов в рамках потребностей предприятия. Она, однако, будет иметь более прочное основание, если будет подкреплена сценарным планированием.

Эти планы могут быть основаны на радикальном взгляде на традиционные образ­цы трудового найма. Это означает выявление возможных альтернатив для полной занятости, постоянного штата, которые могут включать в себя увеличение количе­ства работников на неполный рабочий день, разделение работы, расширение рабо­ты на дому или удаленной работы или найма большего количества временных сотрудников.

Двумя основными новыми тенденциями во временном найме явля­ются [1]:

· установление уровня постоянного штата, соответствующего ми­нимальному или нормальному уровню спроса, и применение временного штата для преодоления пиков нагрузки;

· развитие двухслойной структуры рабочей силы для того, чтобы обеспечивать большую надежность работы основному персоналу, нанимая определенный процент работников на временной основе.

Кро­ме того, следует уделить внимание использованию субподрядчиков или передаче части работ вовне и введению более гибких форм трудового найма (рис.2).

Рис. 3. Формы трудового найма

Рассмотрим формы трудового найма более подробно.

Применение труда работников на неполный рабочий день имеет следующие пре­имущества [1]:

· большие возможности для гибкого рабочего дня;

· лучшее использование оборудования и производственных мощностей, на­пример с помощью введения «вечерней смены»;

· снижение затрат на оплату труда, поскольку снижается оплата сверхуроч­ных для работающих полный рабочий день;

· более высокая производительность, поскольку работники на неполный ра­бочий день могут уделить большее внимание своей работе на протяжении более короткого рабочего дня.

Недостатками являются:

· те, кто работает неполный рабочий день, как правило, менее склонны соглашаться на работу во вторую половину дня или вечером возможно, будет труднее изменить их рабочие часы, и они могут быть менее мобильны;

· уровень текучести кадров может быть выше среди работающих неполный рабочий день, чем среди тех, кто работает полный день;

· работающих неполный рабочий день могут быть менее привержены органи­зации, чем работающие полный рабочий день.

Разделение работы – это такая форма, когда два работника выполняют совместно какую-то работу одного работника на полный рабочий день. Разделение работы мо­жет включать разделение рабочих часов одного дня или дней рабочей недели, или, что бывает реже, поочередную работу по целой неделе. Среди преимуществ разделе­ния работы – снижение текучести кадров и прогулов, поскольку согласованное ра­бочее время подходит отдельным работникам. Кроме того, такая схема работы озна­чает, что можно привлечь большее число работников из тех, кто не может работать полный рабочий день, но хочет иметь постоянную занятость. Недостатками являют­ся административные издержки и риск разделенной ответственности.

Сотрудники, работающие на дому, могут быть приняты на работу в качестве кон­сультантов, аналитиков, дизайнеров, программистов или на различные админис­тративные работы. Преимуществами такой формы работы являются следующие:

· способность гибко и быстро реагировать на колебания спроса;

· снижение накладных расходов;

· более низкие затраты на зарплату в случае, когда те, кто работают на дому, являются индивидуальными предпринимателями.

Дистанционная работа охватывает людей, работающих на дому с терминалом, который связан с основной компанией или с помощью сети со своими коллегами, работающими за пределами организации. Задачей является достижение большей гибкости, активного использования профессиональных навыков и удержание ква­лифицированных работников, которые при отсутствии такой формы работы были бы потеряны для компании. Дистанционные сотрудники могут работать в целом ряде различных сфер деятельности, таких, как IT, маркетинг, финансы. Успех этой формы работы, однако, зависит от вовлеченности и образования всех работников (на полный рабочий день и дистанционных), от тщательного отбора и обучения дистанционных работников, выделения им адекватных ресурсов и мониторинга ра­боты системы.

Заключение субконтрактов помогают:

· концентрировать ресурсы на основных видах деятельности;

· снижать затраты на оплату труда;

· увеличить производительность и гибкость;

· повысить надежность рабочего места для основных работников.

Возможные недостатками являются:

· юридический статус субподрядчиков – его необходимо уточнять в отношении подоходного налога, государственного страхования и регистрации тру­довой занятости;

· степень, в которой субподрядчик сможет удовлетворить требования сроков поставки и качества, – их работу сложнее контролировать;

· негативная реакция со стороны сотрудников и профсоюзов, которые пред­почитают, чтобы работа выполнялась в рамках предприятия.

Решение о том, какой объем работы может быть передан субподрядчикам, яв­ляется в основном производственным, но необходимо иметь гибкий план, кото­рый бы охватывал вопросы передачи работы контрагентам на уровне трудовой занятости и взаимоотношений работников.

Гибкие режимы работы могут быть включены в план достижения гибкости одним или несколькими способами:

· ежедневные гибкие рабочие часы – этот график может быть составлен по дням, в соответствии с предполагаемой или типичной нагрузкой (например системы гибкого графика);

· еженедельный гибкий график – обеспечивающий работу более длительное время в определенные пиковые периоды в течение года;

· ежедневные и еженедельные гибкие рабочие часы – изменение рабочих часов ежедневно или от недели к неделе, или комбинация обоих методов, чтобы ус­тановить соответствие между исходными рабочими часами и получаемым ре­зультатом; такие гибкие графики могут колебаться между минимальным и максимальным рабочим днем;

· сжатые рабочие недели, когда работники заняты менее, чем пять стандартных рабочих дней;

· рабочее время за год – составления рабочего графика работника на основе общего количества рабочих часов, которые он должен отработать, обеспечивая при этом увеличение или снижение рабочих часов в каждый рассматри­ваемый период в соответствии с требованиями рынка.

План достижения гибкости может включать в себя предложения по снижению затрат на сверхурочные работы. Для этого применяется гибкий график работы, организуются новые смены (например, вечерние), предоставляются выходные взамен сверхурочных или заключаются соглашения об их ограничении. Сниже­ние сверхурочных помогает официальной политике производительности, кото­рая подразумевает компенсацию в форме увеличения оплаты за исключение сверхурочной оплаты и введения гибких графиков работы.

Посменная форма работы может быть введена или отменена в соответствии с требова­ниями спроса, она снижает сверхурочные и позволяет лучше использовать обо­рудование.

План по удержанию работников основывается на стратегии удержания, учитываю­щей конкретные вопросы сохранения кадров, с которыми сталкивается данная организация, и определяет методы, которые могут применяться в каждой организа­ции. В наши дни рынок менеджеры по персоналу должны оказать влияние на то, кто из их сотрудников уходит и куда. Это может быть основано на анализе рисков, показывающих се­рьезность того, что ведущие сотрудники будут потеряны, а ключевые должности станут вакантными [4].

Анализировать риски можно следующим образом [1]:

· выявить потенциальные зоны риска – ведущих работников, которые могут уйти – и для каждого человека или группы людей:

· оценить вероятность того, что это произойдет;

· оценить, насколько серьезное влияние это окажет на предприятие;

· оценить, насколько легко можно будет найти замену и каковы будут затраты на замещение работника.

Оценки можно разместить по шкале, например: очень высокая, высокая, сред­няя, низкая, очень низкая. Общий обзор соотношения по каждой оценке может показать, какие необходимо принять меры для сохранения ведущих работников или группы работников.

Таким образом, мы рассмотрели все составляющие процесса планирования человеческих ресурсов (рис.1).

Вопросы для самопроверки:

1. Перечислите виды планов, которые может включать процесс планирования человеческих ресурсов.

2. В каком случае планирование человеческих ресурсов может быть формальным?

3. Что является целью планирования человеческих ресурсов?

4. Кто может являться экспертом при планировании человеческих ресурсов методом экспертной оценки?

5. В чем преимущества и в чем недостатки методов: «интервью», «опрос»?

6. Почему метод наблюдения используется редко, хотя является самым точным для анализа содержания деятельности?

7. По каким причинам работники могут увольняться из организации?

8. В чем преимущества и в чем недостатки приема работников на неполный рабочий день? Если Вы работаете, то по какой форме?

9. Какую из форм трудового найма Вы бы предпочли? Почему?

Литература:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.

2. Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы. Учебное пособие. – М., ГУУ, 2002. – 109 с.

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. 4-е изд., доп. и перераб. – М.: 2010. – 695 с.

4. Управление персоналом: учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 560 с.

5. http://www.smolsoc.ru/index.php/home/2009-12-24-13-38-54/71-2011-01-05-14-41-15/1752-2011-04-10-13-38-21

6. http://kurs.ido.tpu.ru/courses/system_analysis/tema10.htm

[1] Майкл Армстронг – автор большого количества книг по кадровому менеджменту, переведенных на 20 языков и ставших поистине бестселлерами в разных странах. В настоящее время является соуправляющим партнером консалтинговой компании Coopers & Lybrand, специализирующейся на вознаграждении, и партнером Лицензированного института персонала и кадрового развития (CIPD), почетный профессор Университета Брунел [5].

[2] В ранних исследованиях психологический контракт понимается как конструкт, описывающий взаимоотношения между работодателем и субъектом, и включает в себя только ожидания и обещания. В настоящее времяон понимается как феномен личностного индивидуального уровня, базирующийся на ожиданиях и обязательствах субъекта, его представлениях об условиях найма, обещаниях работодателя, менеджера, коллег, организации в целом (Автореф. канд. дисс. Ребриловой Е.С.)

[3] Метод Дельфи был разработан Хелмером и Гордоном (США) в середине 50-х годов для составления всевозможных прогнозов. Экспертам предлагается ответить на ряд вопросов и свои ответы аргументировать. При этом какие-либо дискуссии между экспертами запрещены, что, по мнению авторов метода, исключает роль психологических и эмоциональных факторов, неизбежно проявляющихся во время открытой дискуссии [6]

Дата добавления: 2014-01-07