Лекция 1. Общение, его структура и роль в деловой коммуникации

Современные социально - психологические исследования показывают, что до 70% всех управленческих решений принимаются устной форме, в процессе либо вербального, либо невербального взаимодействия между субъектами взаимодействия.

Это позволяет сделать вывод о том, что характер делового взаимодействия, особенно его содержательная сторона, играет в большинстве случаев решающую роль в процессе деловых и повседневных контактов. В данном контексте рассмотрение процесса общения становится важной задачей, решение которой является необходимой как для современного управленца, так и для любого человека, в круг профессиональных, повседневных задач которого входит активное взаимодействие с людьми. Следует отметить, что общение в современном контексте делового взаимодействия развивается в соответствии с несколькими основными тенденциями, которые рассмотрены ниже.

Тенденция первая: усиление роли общения, в том числе неделового.

В нашумевшей статье Джона Коттера «Что на самом деле делают эф­фективные генеральные менеджеры?», впервые опубликованной в 1982 году и затем вторично опубликованной с новыми комментариями автора в Harward Business Review (Kotter J., 1999), были проанализиро­ваны результаты хронометрических описаний «ежедневной рутины» 15-ти успешных генеральных менеджеров 9-ти корпораций. Выяснилось, что от 70 до 90% своего рабочего времени они «общаются как одержи­мые». В их поведении Коттер выделил следующие характерные черты:

1. Большую часть своего времени они проводят с другими людьми. В среднем генеральный менеджер проводит только 25% своего рабо­чего времени один, и по большей части это время проводится им либо дома, либо в самолете, либо в поездках на работу и с работы. Почти все генеральные менеджеры не менее 70% своего рабочего времени про­водят в общении с другими людьми, а некоторые проводят таким об­разом до 90% своего рабочего времени.

2. Они проводят это время со многими людьми, причем далеко не только со своими непосредственными подчиненными или начальниками. Они регулярно встречаются с теми, кто, как может показаться, никак не связан со стоящими перед менеджером задачами.

3. Широта тем, которые они затрагивают во время своих обсуждений, чрезвычайно велика. Они не ограничиваются планированием, опреде­лением бизнес-стратегий, проблемами персонала и другими заботами топ-менеджеров. Они обсуждают буквально все и что угодно, даже то, что лишь отдаленно связано с их бизнесом.

4. Генеральные менеджеры задают множество вопросов. В получасо­вой беседе некоторые из них задают буквально сотни вопросов.

5. Похоже, что во время бесед генеральные менеджеры редко прини­мают «большие» решения.

6. Их беседы с другими людьми обычно содержат большое количе­ство шуток и часто касаются тем, не связанных с работой. Их юмор часто относится к другим людям в организации или в отрасли. Внерабо­чие дискуссии обычно касаются семейных дел или хобби.

7. В большинстве таких встреч обсуждаемая проблема относительно не важна для бизнеса организации. Генеральные менеджеры регулярно участвуют в деятельности, которую даже они сами считают напрасной тратой времени.

8. Во время этих встреч начальники редко отдают распоряжения в тра­диционном смысле этого слова.

9. Тем не менее, генеральные менеджеры часто пытаются влиять на других. Вместо того чтобы указывать другим, что они должны делать, генеральные менеджеры просят, уговаривают, убеждают, льстят и даже запугивают.

10. Генеральные менеджеры часто реагируют на инициативы других; большая часть дня типичного генерального менеджера не является запланированной. Даже те генеральные менеджеры, у которых есть плотный график запланированных встреч, кончают тем, что проводят большое количество времени за обсуждением тем, которых нет в офи­циальной повестке дня.

11. Генеральные менеджеры проводят большую часть своего времени в коротких, не связанных друг с другом беседах. Обсуждение отдельного вопроса или проблемы редко длится более десяти минут. Зачастую бывает так, что в ходе пятиминутной беседы генеральный менеджер зат­рагивает более десятка не связанных между собою тем.

12. Они работают долгие часы. Средний генеральный менеджер ра­ботает до 60-ти часов в неделю. Хотя генеральные менеджеры могут делать часть своей работы дома, по пути на работу или во время путе­шествий, большую часть своего времени они проводят на рабочем ме­сте» (Kotter J., 1999, р. 148).

Межличностные отношения важны не только внутри фирмы, но и за ее пределами, в деловом взаимодействии с фирмами-партнерами, поставщиками, собственными работниками и, конечно же, - с заказ­чиками, клиентами, покупателями. Маркетингу транзакций теперь противопоставляется новая парадигма - маркетинг отношений, нацеленный на развитие долгосрочных и экономически эффективных отношений. Фактически речь идет о межличностных отношениях.

Любые долгосрочные отношения включают определенные «даю-беру» между сторонами. Одна сторона идет на авансы и уступки, а в обмен получает нечто подобное от другой стороны, когда возникает такая необходимость.

Доверие - это клей, который сохраняет тесноту отношений на длинном пути. Доверие отражает степень уверенности каждой из сторон в том, что она может положиться на честность другой.

Все более распространенными становятся идеи о том, что маркетинг должен совершаться индивидуально, один на один с клиентом. В соответствии с концепцией индивидуального маркетинга к клиент необходимо относиться как к уникальному индивидууму. Только таким образом можно добиться «нерушимой лояльности» клиента.

Итак - будущее принадлежит индивидуализированным, в настоящем смысле этого слова межличностным отношениям в любом деловом взаимодействии. О социально-ролевом взаимодействии, таком, например, как «продавец-покупатель» придется забыть.

В результате и традиционная российская формула «Вас много, а одна», возможно, когда-нибудь и у нас будет заменена на другую: «Вы единственный для меня, а я - для Вас». Это даже похоже на любовь.

Можно, конечно, представить это себе как игру по новым правилам... Но так или иначе это будет межличностное взаимодействие.

Тенденция вторая: ослабление роли непосредственного общения

Очевидно, что в связи с развитием виртуальных форм работы непосредственное общение несколько свертывается.

Речь идет о таких явлениях, как «виртуальные переговоры», «виртуальная организация», «виртуальная сделка», «виртуальные рабочие места», «телеработа» (telework), «телекоммутирование» или «телеобмен (telecommuting), «кибер-взаимодействие»,а также Е-бизнес, или электронный бизнес (бизнес, совершаемый через Интернет), Е-торговля; или электронная торговля (торговля по Интернету), и др. Одновременное появление большого числа синонимических терминов отражает как стремительное развитие виртуального взаимодействия, так и попытку осмыслить огромные возможности этого «таинственного, дикого нового рабочего века».

Виртуальная организация представляет собой группу бизнесменов, консультантов и подрядчиков, объединившихся для того, чтобы, ис­пользуя взаимно дополняющие (комплиментарные) навыки участни­ков, добиться достижения общих стратегических целей. В виртуаль­ной команде участники разобщены географически или организационно. Их взаимодействие осуществляется с помощью различных комбинаций электронных коммуникационных систем. Они могут вообще никогда не встречаться в традиционном смысле слова. Работа на виртуальных рабочих местах предполагает, что работники действуют вдали друг от друга и от своих менеджеров. «У нас уже нет рабочего места - у нас есть рабочее киберпространство, жизненное киберпространство. Иммигранты нового поколения - виртуальные иммигранты. Они будут устраиваться на работу в других странах, даже не показывая своего лица. Вместо того чтобы переме­щаться физически, люди будут перемещать свои идеи и мысли. Это совершенно новая игра, по совершенно новым правилам. И организа­ции, не сумевшие приспособиться, умрут» (Нордстрем К., Риддерстрале Й., 2000, с. 52).

Работа в виртуальной команде организуется таким образом, что ком­муникации между командами и рабочие отчеты доступны на «горячей линии» участников (online) в общей коммуникационной системе, что способствует ускорению реакций на запросы глобального рынка. Компания Верифоун (Veriphone) использует так называемые эстафетные гон­ки. Это позволяет ей создавать новые продукты программного обеспе­чения быстрее конкурентов. Программисты компании в Далласе работают над проектом целый день, затем помещают результаты своей работы на горячую линию внутренней сети (intranet) своей компании. Инженеры компании Верифоун в Гонолулу берут проект, работают над ним, а затем отправляют его своим коллегам в Бомбей. Когда инжене­ры-программисты в Бомбее заканчивают работу, они вновь пересылают электронным образом результаты своего труда в Даллас, где уже начинается новый рабочий день, и проектом вновь займутся те, кто начал его отработку накануне. Электронные средства коммуникации делают воз­можной такую эстафетную гонку.

Фактически участники такой эстафетной гонки обмениваются результатами своего труда через электронные средства коммуникации.

Вариант дистантного обучения, который называется «электронным обучением» (по аналогии с электронным бизнесом), также получил распространение. Каждый сотрудник может проходить курс электронного обучения вечером, у себя дома и т. п. Затем он проходит тесту проверяющие степень усвоения материала. Во внутренней сети фирмы будут накапливаться данные о уровне его подготовки по разны программам, так что руководство будет постоянно получать новые данные о характере и уровне его квалификации. Это позволит принимать обоснованные решения по продвижению персонала, организации команд и др. Электронное обучение нередко кажется чем-то механистичным... В нем нет гибкости непосредственного взаимодействия. Однако распространение таких форм дистантного обучения, по-видимому, неизбежно. Мы научимся жить и в виртуальном мире.

Тенденция третья: усиление роли общения в процессе создания услуг

В широко известной книге Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале «Бизнес в стиле Фанк» подчеркивается еще одна тенденция, развития современного бизнеса - увеличение роли услуг. В эру новой экономики «ценность представляет уже не металлический корпус или двигатель. Совсем наоборот, ценными оказываются как раз неосязаемые веши. Приблизительно 70% стоимости нового автомобиля приходится на его нематериальную, интеллектуальную части (К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, 2000, с. 25). В 1998 году более двух третей доходов компании Дженерал Электрик приходилось на долю финансовых и информационных услуг, а также услуг по послепродажному обслуживанию. Такая компания как Эриксон, - это боле чем на 50% услуги и интеллектуальный труд. В Хьюлетт Паккар и IBM эта цифра приближается к 80-90% (К. Нордстрем и Й. Рщ дерстрале, 2000, с. 100).

По-видимому, в будущем деловое взаимодействие все в больше мере будет становиться совместной деятельностью по созданию услуг интеллектуальных продуктов.

При этом услуги, как правило, все в большей степени будут не «оказываться», а создаваться в процессе взаимодействия производителей услуг и клиента. Деловое общение в значительной степени будет общением производителя и клиента в их совместной деятельности по созданию услуги.

Дата добавления: 2014-01-07