Суть психологічного відбору

Психологічний відбір менеджерів

1. Суть психологічного відбору.

2. Види і задачі відбору.

3. Принципи відбору.

4. Методика психологічного відбору менеджерів.

Якщо в організації звільнилася посада менеджера або виникла необхідність створення додаткових місць менеджерів будь-якого рангу, перед адміністрацією постає складне питання: хто гідний посади менеджера і де знайти гідного кандидата на відповідну посаду?

Кандидата на керівну посаду можна запросити зі сторони, тоді новому менеджерові потрібно від 3 до 12 місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від 1 до 3 років, щоб бути визнаним своїми, і від 2 до 5 років, щоб вникнути в культуру організації. Організація може також виявити й успішно підготувати фахівця для керівної посади і серед свого діючого персоналу.

Розглянемо варіант, коли організація вимушена запросити менеджера зі сторони. Виникає запитання: де шукати потенційних працівників, здатних стати менеджерами, і як проінформувати претендентів про наявні посади? Практика виявляє деякі закономірності. Наприклад, об'яви в газетах майже однаково ефективні для запрошення працівників як для управлінської діяльності, так і для професійно-технічної.

Приватні агентства з найму найбільш ефективні для запрошення працівників як для управлінської діяльності, так і для професійно-технічної та сфери торгівлі. Якщо в організації є кілька кандидатів на керівну посаду, то які риси мусить мати майбутній менеджер?

Особистість менеджера можна розкласти на три складові: біографічні характеристики, здібності, риси особистості. Шляхом анкетування або співбесіди можна виявити біографічні характеристики: вік, стать, соціально-економічний статус, освіта.

З віком менеджера пов'язано кілька досить складних питань: яким має бути граничний вік менеджерів у різних видах професійної діяльності, в якому віці менеджеру все ж слід залишити посаду і чи існують якісь вікові нормативи менеджера?

Однозначної відповіді на ці запитання немає. Наприклад, середній вік менеджерів вищого рангу японських компаній становить 63,5 року, тоді як американських менеджерів — 59 років. Середній термін перебування на посаді президента японської компанії становить 8 років. Більшість японських менеджерів такого рангу працюють у компанії понад ЗО років.

Лі Якокка в книзі "Кар'єра менеджера" з цього приводу пише: "Якщо людина у віці 65 років усе ще може працювати і добре виконує свої обов'язки, чому вона повинна йти у відставку?"

Як засвідчує теорія і практика менеджменту, лише висока зрілість людини (досвід) дає право розраховувати на високий пост в організаційній структурі. Історія розвитку підприємництва засвідчує, що засновнику однієї з найбільших компаній сучасності всесвітньо відомої "Соні корпорейшн А. Моріто в день її народження було 25 років. Лі Якокка у 36-річному віці став віце-президентом, а потім президентом "Форд мотор компані", другої за величиною автомобільної імперії, а через 25 років вивів із глибокої кризи корпорацію "Крайслер".

Наука і практика управління не має однозначних висновків щодо віку й ефективності керівництва менеджерів усіх рангів. Висновок можна зробити один: вік менеджера не може бути ні перепоною, ні завадою для того, щоб ефективно управляти. Усе залежить від кожного конкретного претендента на посаду менеджера й особливостей діяльності компанії.

Інша біографічна характеристика особистості менеджера — стать. Як і вік, вона перебуває під сильним впливом соціальних факторів і пов'язана з реалізацією людиною рольових стандартів поведінки (чоловіча й жіноча роль). Тут теж немає однозначної відповіді.

Соціально-економічний статус і освіта надзвичайно важливі для менеджерів. Ефективний менеджер мусить мати різноманітні знання в галузі управління й бізнесу, спеціальних наук, пов'язаних із діяльністю в компанії, знати іноземні мови. Ефективність керівництва залежить також від здібностей, які можна поділити на загальні (інтелект) і специфічні (знання, вміння). Американський психолог Є. Гізелі зробив висновок, що найбільш ефективними виявляються менеджери, які мають середні показники. Японський фахівець Т. Коно зазначає, що студенти-відмінники рідко стають менеджерами високого рангу. Для менеджера дуже важливий практичний розум, тобто мистецтво управління.

Планування резерву на керівні посади.

Процес підготовки менеджерів передові фірми світу розглядають як стратегічне завдання. Це багатоетапний процес, що вимагає постійної уваги й підтримки з боку керівництва фірми і що забезпечує зміну поколінь, збереження традицій та привнесення нових ідей в управління фірмою, скорочення часу адаптації нового менеджера.

Перший етап процесу планування й підготовки резерву менеджерів — це визначення ключових посад, які суттєво впливають на діяльність фірми. Такими посадами є посади першого менеджера, його безпосередніх заступників, залежно від специфіки організації ключові посади можуть виявлятися й на нижчих рівнях. У великих міжнародних компаніях кількість ключових посад може коливатися від 30 до 150 і більше. Планування резерву має визначити, які посади є ключовими на даний момент і як вони зміняться через рік, два, п'ять років. Таке планування особливо необхідне в умовах високої конкуренції та прискорення технічного прогресу, що може викликати швидку зміну організаційної структури компанії. Разом з тим слід підготувати план вивільнення ключових посад.

Другий етап — це визначення вимог до менеджерів. Для того щоб ефективно відібрати потенційних кандидатів, необхідно чітко розуміти, які риси мають бути властиві майбутньому менеджеру. Риси менеджерів для різних організацій можуть бути не однаковими.

Третій етап — підготовка резерву менеджерів — це добір кандидатів у резерв, який здійснюється вищим керівництвом організації разом з відділом кадрів у конфіденційному порядку. Відбір відбувається для конкретної посади з урахуванням трьох основних критеріїв:

відповідність індивідуальних характеристик кандидата моделі ідеального працівника для даної посади;

результати роботи на теперішній посаді й на посадах, які займав раніше;

ступінь готовності кандидата посісти посаду (співвідношення вік — потенціал і оцінка зусиль з підготовки до роботи на даній посаді).

Четвертий етап — це підготовка плану розвитку, яка відбувається на основі зіставлення характеристик кожного кандидата з рисами ідеального працівника для даної посади. Результатом зіставлення характеристик кандидата й ідеального менеджера стане план розвитку, до якого мають увійти конкретні дії для досягнення рис ідеального менеджера, яких не вистачає у кандидата. План розвитку має включати й терміни реалізації цих дій.

Плани розробляються відділом кадрів або відділом розвитку людських ресурсів і затверджуються менеджером організації.

П'ятий етап — це реалізація плану підготовки кандидата. Реалізація плану передбачає активну участь самого кандидата і вимагає значних додаткових витрат часу, інтелекту й фізичних зусиль. Необхідна мотивація розвитку співробітника.

Шостий етап — це оцінювання процесу розвитку. Результатом оцінювання може бути коригування плану розвитку або зміна складу кандидатів.

Сьомий етап — призначення на посаду менеджера на основі оцінювання готовності кандидата (врахування результатів плану розвитку, робота на попередній посаді, авторитет в організації, зрілість тощо).

Після призначення на посаду починається досить складний період адаптації. Тут може бути використано два принципові методи.

Перший — повільна передача посади передбачає, що протягом певного часу (тиждень — місяць) старий і новий менеджер працюють разом з метою передачі інформації. Проте цей метод може дати негативні результати в разі, якщо попередній менеджер пішов не за власним бажанням або темпераменти старого і нового менеджера не збігаються. Це може вплинути на авторитет нового менеджера. Більш ефективним методом є метод адаптації, згідно з яким протягом відповідного часу менеджер приділяє особливу увагу роботі свого підлеглого, проводить регулярні, систематичні зустрічі, надає безпосередню допомогу в управлінні підрозділом.

Оцінкою ефективності процесу підготовки резерву менеджерів є успіх організації в довгостроковій перспективі. Існують такі показники для оцінювання результатів роботи з резервом.

Досвід роботи фірм засвідчує, що ефективна робота з резервом і підготовка менеджерів у компанії є одним із факторів майбутньої конкурентоспроможності організації. На основі аналізу досвіду роботи компаній розроблено такі принципи створення системи відбору та підготовки працівників з потенціалом (на доповнення до принципів роботи при підготовці кандидатів на звільнену посаду).

Заносити до списку більшу чисельність працівників, щоб виключити втрату працівників з потенціалом (список від 2 до 5 на 1 тис. працівників організації).

Список має бути відкритим. Усім працівникам, що відповідають критеріям відбору, слід надати можливість потрапити до нього.

Включення до резерву не може викликати появу будь-яких привілеїв або гарантованого процесу зростання.

Підготовку резерву не слід перетворити в підготовку просто освічених людей. Головна мета — це виховання майбутніх менеджерів даної організації. Вище керівництво обов'язково має брати участь у підготовці резерву.

Дата добавления: 2014-01-07