Типы структур управления

Наиболее простой организационной структурой является линейная (рис.3.1). Ее основные принципы функционирования: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия; прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5 - 10 человек (в зависимости от ситуации); иерархия и единоначалие; универсализм линейного руководителя. Такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную ответственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответственности. Однако у нее есть крупный недостаток: ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и охватывать все стороны деятельности предприятия.

Она ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, склонность к бюрократизму, возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой.

При функциональной структуре функциональные руководители специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры - прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений. Основной недостаток - сложность и неэкономичность (много подразделений, следовательно, и каналов управления).

Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления привели к появлению линейно-штабной организационной структуры. При руководителях создаются " штабы ", то есть управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функции (учет, контроль и т. д.) и не несущих прямой ответственности за принятие решений и результаты производства.

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее распространенной из которых стала линейно - функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства (рис.3.2).

В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно - функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь в мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных областях бизнеса). Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис. 3.3).

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственным подразделениям придаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Дивизиональная структура отличается от линейно - функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является ее основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений. Основные достоинства обеих структур представлены в табл.3.1.

Таблица 3.1

Сравнительные достоинства линейно- функциональной

и дивизиональной структур

Линейно – функциональная	Дивизиональная
1. Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде)	1. Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде)
2. Экономия на управленческих расходах	2. Оперативность принятия решений
3. Специализация и компетентность	3. Междисциплинарный подход
4. Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	4. Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
5. Ориентация на стабильную технологию и сложившийся рынок	5. Ориентация на новые рынки и технологии
6. Ориентация на ценовую конкуренцию	6. Ориентация на неценовую конкуренцию

Дивизиональная структура обладает и весьма существенными недостатками. Это: противоречия интересов подразделений и всего предприятия; дублирование функций управлений, а следовательно, рост управленческого аппарата и неэкономичность структуры. С ростом предприятия эти недостатки могут привести к потере управляемости.

Матричная организационная структура возникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие осуществляет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т. п. Она представляет собой синтез линейно - функциональной и дивизиональной структур (рис.3.4). Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции - руководителями проектов. Последний является лицом, принимающим решения, наделяется специальными полномочиями, объединяет и интерпретирует информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляет контроль за ходом реализации проекта. С ним письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей, касающиеся работ по данному проекту.

Ее преимущества: гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности. Личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, обусловленная такими мотивами, как стремление к профессиональному росту и отождествление целей, стимулирует интерактивность, то есть сплоченность коллектива. Недостатком матричной структуры является ее отступление от принципа одномерности в управлении: каждый подчиненный имеет не одного, а нескольких руководителей, распоряжения которых могут оказаться противоречивыми. На рис.3.5 представлена структура управления компания “ Форд” (проект 2000 года).

2. Формирование и трансформация организационных структур.

Поиск организационной структуры, отвечающей требованиям современной экономической среды и научно - технического прогресса, заставляет предприятия время от времени изменять свою организацию.

Все структуры, рассмотренные выше, имеют недостатки, одни лучше приспособлены к определенным условиям, чем другие. Основным направлением трансформации организационных структур является стремление к большей гибкости и более качественной настройке организации на конкретных условиях. В рамках этого направления существуют две тенденции. Первая ориентируется на матричную структуру и предполагает ее развитие в групповую с выделением предприятий или проектов в самостоятельные центры финансовой ответственности (холдинговые структуры). Вторая ориентируется на мелкие предприятия, пытаясь имитировать их простоту и гибкость путем разделения крупных фирм на отдельные творческие группы - внутренние венчуры, характеризующиеся предпринимательским подходом, оперативным принятием решений, короткими информационными связями.

Разработка организационной структуры включает в себя следующие этапы:

- установление целей и задач деятельности;

- определение функций, осуществляемых предприятием для достижения поставленных целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство, планирование, экономический анализ);

- группировка или / и взаимоувязка функций;

- выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных функций;

- анализ, планирование и описание всех основных видов работ;

- составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.

Новая организационная структура должна отвечать ряду требований, среди которых:

- сокращение числа возможных точек конфликтов интересов;

- обеспечение быстрого и эффективного обмена информацией между подразделениями;

- регулирование распределения полномочий и обязанностей в процессе принятия управленческих решений;

- содействие управлению реализацией инвестиционных проектов.

3. Производственная структура предприятия

Производственные подразделения предприятия и связи между ними, взятые в совокупности, составляют его производственную структуру. Она в значительной мере определяет уровень производительности труда, эффективность использования сырьевых ресурсов и техники при данных технико-экономических и географических условиях производства.

К производственным подразделениям предприятия относятся цехи, участки, лаборатории.

Как правило, основным структурным подразделением предприятия является цех - административно обособленное звено, в котором изготовляется продукция (или часть ее) или выполняется определенная стадия производственного процесса. Многие предприятия имеют бесцеховую структуру, т. е. состоят из более мелких производственных подразделений.

Цехи являются самостоятельными и полноправными подразделениями и могут рассматриваться как центры ответственности в финансовой структуре предприятия.

Цехи также имеют внутреннюю производственную структуру, под которой понимается состав находящихся в них производственных участков, вспомогательных и обслуживающих подразделений, а также формы их производственных связей.

Производственный участок - это объединенная по определенному признаку структурная единица, представляющая собой группу рабочих мест, на которых осуществляется относительно обособленная часть производственного процесса. Состав, количество участков и производственные связи между ними определяют перечень цехов и производственную структуру предприятия в целом.

Первичным звеном производственной структуры предприятия является рабочее место - часть производственной площади, где рабочий или группа рабочих выполняет отдельную операцию по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства, используя соответствующее оборудование и технологическую оснастку. Рабочее место может быть простым (один рабочий обслуживает одну единицу оборудования), многостаночным (один рабочий обслуживает несколько единиц оборудования), комплексным (группа рабочих обслуживает один агрегат).

Производственная структура формируется при создании предприятия. Как и организационная структура, производственная структура изменяется, если предприятие переходит на производство новых изделий. Она оказывает значительное влияние на организационную форму построения производственного процесса (то есть на его распределение между подразделениями на предприятии), на технико-экономические показатели работы и структуру органов управления предприятием и цехами.

В зависимости от формы внутризаводской специализации и уровня кооперирования на предприятии различают три типа производственной структуры:

1. Предметная: основные цехи и их участки строятся по признаку изготовления каждым подразделением одного или группы изделий либо их частей. Этот тип производственной структуры характерен для предприятий крупносерийного и массового производства (например, автомобилестроение).

2. При технологической структуре цехи специализируются на выполнении определенных однородных технологических процессов (литейный, механический, гальванопокрытий, сборочный и т. п. цехи).

3. Смешанная (предметно - технологическая) производственная структура характеризуется наличием на одном и том же предприятии основных участков или участков, организованных и по предметному, и по технологическому признаку (например, заготовительные цехи организуются по технологическому, а сборочные - по предметному признаку).

Производственная структура, как и организационная, должна изменяться в соответствии с изменениями внешней экономической среды. Изменение производственной структуры является процессом более сложным, чем переход к новой организационной структуре, ввиду необходимости учета целого ряда факторов:

- отраслевая принадлежность предприятия;

- характер продукции и технология ее изготовления - номенклатура выпускаемой продукции, особенности конструкции, применяемые материалы, способы получения и обработки заготовок;

- масштаб производства - размер выпуска продукции и ее трудоемкость;

- требования, предъявляемые к качеству продукции;

- тип производства;

- уровень и формы специализации предприятия и его кооперирования с другими предприятиями;

- состав оборудования и технологической оснастки, организация обслуживания оборудования, возможность его оперативной переналадки;

- характер производственного процесса в основных, вспомогательных побочных и подсобных цехах.

Один из методов ее совершенствования - приведение производственной структуры в соответствие с организационной и финансовой структурой предприятия. Поскольку основной тенденцией совершенствования организационной структуры является переход от линейно - функциональной к дивизиональной и матричной, то в отношении производственной структуры это выражается в углублении финансовой самостоятельности и ответственности производственных подразделений предприятия, то есть в превращении их в центры финансового учета (прибыли или затрат). В этом понимании эффективность деятельности подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами.

Дата добавления: 2014-01-07