Оператор крепит деталь болтами, затягивая специальным ключом. 2 страница

7.2.1. Комментарии к некоторым требованиям п. 4.1

В стандарте записано, что организация должна:

а) определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

в) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

г) обеспечить наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения.

Самые сложные для начала практической реализации процессного подхода – первые три этапа работы. При определении процессов, необходимых для СМК встречаются две основные ошибки [18]:

- выделение и описание сквозных процессов (бизнес-процессов);

- поиск и выделение «обязательных процессов».

· О сквозных процессах

Часто в организациях при построении СМК пытаются строить сквозные процессы – от выяснения требований потребителей до их полного удовлетворения, считая это более современным. Но надо при этом учитывать размеры организации, количество типов выпускаемой продукции, за которые отвечают главные менеджеры. В большой организации, выпускающей, например, три вида продукции – дорожные машины, вагоны и товары народного потребления, есть общие процедуры: заключение контрактов и их юридическое оформление, распределение ресурсов, контакты с руководителями конкретных подразделений и др.

Для юридического оформления контрактов должны быть однотипные проверенные подходы, поэтому не зря выделили общий юридический отдел, где сквозной процесс прерывается.

Организация имеет один отдел кадров, управляющий трудовыми ресурсами.

При сквозных процессах не срабатывает идея деления потребителей на внешние и внутренние.

Нередко главные менеджеры вступают в конфликты между собой или с руководителями подразделений, которые пересекает сквозной процесс, что дополнительно загружает высших руководителей.

Но это не значит, что построение сквозных процессов всегда неправильно и невыгодно. В сквозных процессах реализуется матричная схема управления, реализованная на фирме Тойота и в других успешных компаниях.

Для успешного внедрения сквозных процессов необходимо:

- тщательно просчитанные, распределенные и взаимосвязанные ресурсы исполнителей;

- тщательно проработанные инструкции взаимодействия исполнителей между собой;

- точно определенные управленческие полномочия;

- определенные входы и выходы по всей цепочке исполнителей;

- четкая система обратной связи при отклонении сквозного процесса от графика.

Упомянутая выше Тойота выстраивала сквозные процессы в течение 7 – 10 лет.

В начальной стадии создания СМК лучше всего разрабатывать процессы жизненного цикла продукции.

· Об «обязательных» процессах

При создании СМК возникает проблема – какие процессы описывать, чтобы получить сертификат ИСО?

Принято процессы организации делить на основные, вспомогательные и процессы управления (табл. 7.1)

Таблица 7.1

Типы процессов	Характерные признаки	Потребители, заинтересованные лица
Основные	Назначение процессов – создание основных продуктов. Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя	1. Внешние потребители 2. Внутренние потребители – последующие операции
Вспомогательные процессы	Назначение процессов обеспечение деятельности основных процессов. Результат – ресурсы для основных процессов. Процессы добавляют к продукту стоимость	Внутренние потребители – другие процессы организации
Процесс управления организацией	Назначение – управление деятельностью всей организацией. Результат- показатели деятельности всей организации	Заинтересованные лица: - инвесторы; - потребители; - персонал; - поставщики; - общество.

Примерами основных процессов могут служить процессы маркетинга, проектирования, закупок, производства, сбыта, сервисного обслуживания.

К процессам вспомогательного производства относятся:

- подготовка кадров;

- обеспечение связью, транспортом;

- административно-хозяйственное обеспечение;

- финансовое и бухгалтерское обеспечение;

- обеспечение безопасности и др.

· Последовательность и взаимодействие процессов

Для выявления последовательности процессов и их границы необходимо определить зоны ответственности руководителей подразделений, которые являются владельцами процессов. На схеме рекомендуется изображать процессы более верхних уровней. Нецелесообразно также изображать все виды взаимодействия между процессами.

Изображение процессов в соответствии с нотацией IDEF0

(рис. 7.2) имеет свои недостатки.

Управляющие воздействия

Вход Выход

Ресурсы

Рис. 7.2

Ресурсы, с точки зрения данной нотации, поступают на рабочие места, минуя владельца процесса, что также не соответствует схеме на рис. 7.1 в стандарте ИСО.

Рекомендация: необходимо выбирать такие (свои) схемы изображения последовательности и взаимосвязи процессов, чтобы не усложняя изображения, получить наглядность и необходимый объем информации.

· Измерение результативности и эффективности процессов

При разработке системы показателей процессов необходимо учитывать требования, которым они должны удовлетворять:

- однозначная связь со стратегическими показателями организации;

- «прозрачность» для руководителей;

- удобство для владельцев процессов, управляющих на основе этих показателей;

- понятность персоналу, осуществляющему процесс;

- измеримость в цифровом выражении (даже, если это – экспертная оценка).

В общем виде система показателей должна отражать три аспекта:

1) показатели выпуска продукта (что произведено, сколько, какого качества);

2) показатели результативности и эффективности, экономические показатели;

3) показатели удовлетворенности потребителя.

Необходимо еще заметить следующее:

- показатели должны характеризовать именно данный процесс, а не всю организацию;

- по результатам измерения должны осуществляться управленческие действия.

7.2.2. Комментарии к п.4.2

Комментарии к п. 4.2, а также к другим пунктам стандарта приведены в соответствии с источником [19]

Стандарт требует включать в документацию:

a) документированное заявление о политике и целях в области качества;

b) Руководство по качеству;

c) документированные процедуры, необходимость в которых установлена в данном стандарте;

d) документы, необходимые Организации для обеспечения эффективного планирования и осуществления процессов, а также управления ими;

e) записи, требуемые стандартом.

В данном стандарте требуется шесть обязательных документированных процедур: управление документацией (4.2.3); управление записями (4.2.4); внутренний аудит (8.2.2); управление несоответствующей продукцией (8.3); корректирующие действия (8.5.2); предупреждающие действия (8.5.3).

При составлении Руководства по качеству (4.2.2) необходимо включать следующее:

a) область применения СМК, включая подробное описание и обоснование любых исключений (см. п.1.2)

b) документированные процедуры, установленные в системе СМК;

c) описание взаимодействия процессов, включенных в СМК.

В Рекомендациях по документированию систем менеджмента качества [20] сказано, что в Руководство по качеству следует включать информацию об организации, в том числе ее название, адрес, данные для связи. Может быть приведена дополнительная информация, например, направление деятельности, историческая справка, сведения о размере организации.

Руководство по качеству должно содержать следующие разделы:

- название и область применения (ссылка на стандарт, на основе которого строится СМК);

- оглавление;

- рассмотрение, утверждение и пересмотр;

- политика и цели в области качества;

- организация, ответственность, обязанности (здесь должна быть описана структура организации и взаимосвязи, ссылки на должностные инструкции);

- ссылки (должен содержаться перечень используемых, но не включенных в Руководство документов);

- описание системы менеджмента качества (описание процессов и их взаимодействие, ссылки на документированные процедуры);

Полезно использовать перекрестные ссылки между выбранным стандартом и руководством по качеству. Стандарт не предписывает в Руководстве по качеству рассматривать все требования, хотя большинство Руководств по качеству составлены, как ответы на требования стандарта: стандарт в каком-то пункте требует делать так, и организация отвечает: «Это мы делаем таким-то образом», и так - по каждому подразделу.

7.2.3. Комментарии к разделу 5 «Ответственность руководства»

В соответствии со стандартом вышестоящий руководитель должен:

а) планировать и устанавливать цели в области качества (п. 5.4);

б) устанавливать ответственность, полномочия и взаимосвязи (п. 5.5);

в) вести регулярный анализ результатов процессов и принимать управленческие решения (п. 5.6), в том числе: организовывать получение входных и выходных данных для анализа (п. 5.6.2); оформлять результаты анализа и принятое решение (п. 5.6.3).

Этот пункт относится не только к среднему уровню, но и к топ-менеджерам. Нельзя откладывать решение проблемы. Необходимо определять стратегические направления развития. Надо точнее распределять ответственность и полномочия между подчиненными. Таким образом, стандарт направляет на управление качеством, а не просто на контроль продукции, в чем одно из преимуществ СМК [18].

7.2.4. Комментарии к разделу 6 «Управление ресурсами»

При планировании выпуска продукции владелец процесса фактически распределяет имеющиеся у него ресурсы для достижения максимальной результативности процесса.

В стандарте установлены требования по управлению:

а) человеческими ресурсами (п. 6.2);

б) инфраструктурой (п.6.3);

в) производственной средой (п.6.4).

В стандарте МС ИСО 9001:2000 нет раздела «финансовые ресурсы», но есть такой раздел в МС ИСО 9004:2000, где перечисляются семь видов ресурсов, что важно для улучшения деятельности. Без учета затрат финансовых ресурсов сложно оценить эффективность процессов.

Бывает сложно оценить куда отнести финансы и информацию – к ресурсам или ко входу, но это не так важно для процесса, главное, чтобы все было предоставлено вовремя.

7.2.5. Комментарии к разделу 7 «Создание продукции»

Раздел 7 построен по технологической цепочке производства продукции: планирование выпуска продукции (п. 7.1); выяснение требований потребителей (п.7.2); проектирование и разработка (п.7.4); закупки (п.7.4); производство и сервис (п.7.5); управление контрольными и измерительными приборами (п. 7.6).

Если требования всех других разделов обязательны, то из раздела 7 стандарт разрешает делать исключения, когда данный пункт в организации нет используется. Но можно перенести требования МС ИСО 9001:2000 на каждый из существующих процессов, создавая систему менеджмента качества процесса.

7.2.6. Комментарии к разделу 8 «Измерения, анализ, улучшения»

Этот раздел направлен на организацию системы оперативного управления процессом, направленной на непрерывное улучшение его показателей.

Владелец процесса в ходе управления должен:

1) разработать и внедрить систему получения информации об удовлетворенности потребителя (п. 8.2.1);

2) получать информацию о результатах внутренних проверок (п. 8.2.2);

3) вести мониторинг и измерение процесса (п.8.2.3);

4) вести мониторинг и измерение продукции (п. 8.2.4);

5) получать информацию от поставщиков процесса (п.8.4, г);

6) вести анализ хода процесса (п.п. 8.4, а,б,в);

7) принимать управленческие решения для непрерывного повышения результативности СМК (п.8.5.1);

8) разрабатывать корректирующие действия по зафиксированным отклонениям (п.8.5.2);

9) разрабатывать предупреждающие действия по потенциальным отклонениям (п.8.5.3).

В этом разделе происходит замыкание обратной связи по управлению процессом. Кроме того, при выполнении раздела 8 необходимо вспомнить, что по п.5.6.2 необходимо предоставить высшему руководству входные данные для анализа хода процессов

В заключение добавим, что в стандарте нет требований к качеству продукции, зато много требований к управлению процессами и организацией для удовлетворения требований потребителя.

Если СМК создана правильно – она должна приносить прибыль.

7.3. Методологические основы управления качеством

В современной теории и практике управления качеством выделяют пять основных этапов [21].

1. Принятие решений «что производить» и подготовка технических условий.

2. Проверка готовности производства и распределение организационной ответственности.

3. Процесс изготовления продукции или предоставления услуг.

4. Устранение дефектов и обеспечение информацией обратной связи в целях внесения в процесс производства и контроля корректирующих действий.

5. Разработка долгосрочных планов по качеству.

Осуществление перечисленных этапов невозможно без взаимодействия всех подразделений. Такое взаимодействие обеспечивается единой системой менеджмента качества.

Под управлением качеством продукции понимают постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества.

Система управления качеством продукции опирается на следующие взаимосвязанные категории управления: объект, политика в области качества, цели, факторы, субъект, методы, функции, средства, принципы, критерии.

При управлении качеством продукции объектами управления являются процессы, от которых зависит качество продукции.

Субъект управления – управляющие органы всех уровней и ответственные лица, призванные обеспечить достижение и поддержание планируемого уровня качества процессов и продукции.

Цель управления качеством – это обеспечение выпуска продукции, отвечающей заданным требованиям конкуренции на рынке при минимизации затрат, с учетом интересов потребителей, требований безопасности и экологичности продукции.

Политика в области качества является начальной точкой программы руководства в области качества. Политика в области качества – это ориентир общего направления деятельности организации.

Основными факторами, влияющие на формирование политики в области качества, являются:

- ситуация на рынке сбыта;

- конкурентоспособность продукции;

- научно-технический прогресс;

- состояние дел внутри предприятия;

- возможность инвестиций в развитие предприятия.

Действия по управлению качеством осуществляются на основе специальных функций, многообразие которых затрагивает различные стороны объекта и субъекта управления. Можно выделить следующие управленческие функции:

1) прогнозирование потребностей, технического уровня и качества продукции (определение требований потребителей, номенклатуры изделий на перспективный период);

2) планирование повышения качества продукции (разработка новых видов продукции, основных ее показателей, этапов, сроков разработки);

3) разработка нормативов и с требований к качеству продукции (изучение прогрессивных тенденций, оптимизация показателей качества продукции, установление правил испытаний);

4) аттестация продукции (комплекс организационно-технических и экономических мероприятий, обеспечивающих проведение аттестации);

5) подготовка производства продукции, технологическое обеспечение;

6) метрологическое обеспечение качества продукции;

7) материально-технического обеспечение качества продукции;

8) подготовка и повышение квалификации персонала;

9) организация взаимоотношений по качеству между потребителями и поставщиками;

10) обеспечение стабильности запланированного уровня качества;

11) стимулирование повышения качества;

12) контроль качества и испытания продукции;

13) внутрипроизводственный учет и отчетность по качеству;

14) технико-экономического анализа затрат на качество;

15) правового обеспечения системы управления качеством;

16) информационное обеспечение системы управления качеством.

Принципы управления качеством сформулированы в стандартах ИСО серии 9000:

- акцент на потребителя;

- лидерство руководства;

- вовлечение всех;

- процессный подход;

- системный подход к управлению;

- постоянное улучшение;

- принятие решений на основе фактов;

- взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Методы управления качеством можно классифицировать на следующие группы [22]:

- организационно-распорядительные;

- инженерно-технологические;

- экономические;

- социально-психологические.

· В группу организационно-распорядительных методов

управления качеством следует включать методы:

- регламентирование (функциональное, должностное, структурное);

- стандартизация (различного уровня);

- нормирование;

- инструктирование (ознакомление, объяснение, совет, предостережение);

- распорядительных воздействий (на основе приказов, распоряжений, указаний, постановлений, политики в области качества, контроля исполнения).

Применение организационно-распорядительных методов обусловливает создание совокупности документов различного статуса. К качеству документов стандарт ИСО 9001:2000 предъявляет высокие требования.

· Инженерно-технологические методы управления качеством достаточно разнообразны. К ним относятся:

- комплекс статистических методов (статистическое регулирование, статистический приемочный контроль, статистический анализ, статистическая оценка качества);

- графические методы (контрольные карты по альтернативному и количественному признакам, интегрально-суммарные карты; диаграммы Парето, гистограммы, диаграммы рассеивания);

- методы производственного контроля: автоматический (активный контроль, автоматическая сортировка), ручной контроль; метрологические исследования;

- экспериментальные методы (планирование эксперимента);

- математическое и физическое моделирование;

- расчетные методы. контроля исполнения

· Экономические методы реализуются путем создания экономических условий, побуждающих организацию, работников, отдельные подразделения повышать уровень качества.

К экономическим методам управления качеством относят:

- финансирование деятельности в области управления качеством (кредитование инноваций, модернизации; ссуды, определение стоимости, калькуляция);

- хозяйственный расчет в подразделениях предприятия;

- экономическое стимулирование производства;

- бизнес-планирование создания новых видов продукции и услуг;

- образование фондов экономического стимулирования качества;

- применение соответствующей системы оплаты труда и материального поощрения;

- использование экономических мер воздействия на поставщиков.

· Социально-психологические методы управления качеством

основаны на использовании факторов, влияющих на социаль- но-психологические процессы в коллективе:

- способы повышения самодисциплины, ответственности, инициативы и творческой активности для улучшения качества;

- формы морального стимулирования высокого качества результатов труда;

- приемы улучшения в коллективе психологического климата, ликвидация конфликтов;

- способы учета психологических особенностей членов трудовых коллективов;

- способы сохранения традиций организации и др.

7.4 Этапы внедрения СМК на базе стандартов ИСО серии 9000

Организации, внедряющие системы менеджмента качества идут своим путем, но можно выделить характерные для всех этапы [16]:

1) организация работ по разработке системы качества (СК);

2) подготовка персонала;

3) формирование программы внедрения СК;

4) разработка проекта совершенствования СК;

5) внедрение СК;

6) подготовка к сертификации СК.

Этап 1. Организация работ по разработке СК

Очевидно, что наиболее трудоемким и проблемным является первый этап. На этом этапе проводятся следующие действия:

- издание приказа об организации работ по созданию СК, в котором определяются этапы, сроки исполнения;

- выбор модели, по которой будет строиться СК, вернее перестраиваться из существующей системы;

- формирование политики в области качества;

- назначение ответственных за разработку и внедрение СК;

- определение полномочий и ответственности подразделений и служб предприятия по всем элементам СК;

- разработка программы обучения ИТР и служащих вопросам, связанным с внедрением СК;

- определение формы мотивации и стимулирования исполнителей.

Для проведения работ начального этапа целесообразно сформировать специальную рабочую группу из сотрудников разных подразделений, во главе которой будет назначенное высшим руководителем ответственное лицо. Если система качества вводится «с нуля», в организации вводят новую должность, например, заместитель директора по качеству. В стандарте говорится, что представитель руководства по качеству может занимать другую высокую должность и курировать одновременно работы по качеству. В этом случае необходимо ввести должность начальника отдела (группы) качества. Целесообразно сформировать Совет по качеству из высшего руководства.

Этап 2. Подготовка персонала:

- обучение руководителей высшего звена;

- обучение руководителей служб и отделов;

- обучение разработчиков СК.

Обучение руководителей высшего звена должно занимать приоритетное место в плане проведения работ по внедрению СК. Обучение целесообразно поручить высококвалифицированным специалистам, приглашенным со стороны.

Этап 3. Формирование программы внедрения СК

На этом этапе проводятся:

- подготовительная работа к проведению анализа существующей системы документов;

- анализ соответствия документов ИСО 9000;

- анализ и оценка существующего положения на предприятии по всем стадиям жизненного цикла продукции;

- разработка и утверждение программы по улучшению.

Этап 4. Разработка проекта совершенствования СК

На данном этапе выполняются действия:

- разработка документов СК;

- подготовка к проведению внутренних аудитов, обучение аудиторов.;

- разработка необходимых документов для внутренних проверок (анкеты, вопросники, разработка форм).

На данном этапе, по сути, создается механизм реализации целей системы качества и совершенствования системы управления организацией в целом путем документированных процессов и процедур. Строгая документированность построения и функционирования системы качества является отличительной особенностью СК, отвечающей требованиям ИСО серии 9000.

Разрабатывать документальную базу для внедрения и дальнейшего ведения СК должны те лица, которые в дальнейшем будут осуществлять свою деятельность по этим документам.

Этап 5. Внедрение проекта СК

На данном этапе:

- издание приказа о введении в действие вновь разработанных документов или продлении действия пересмотренных;

- выполнение мероприятий по внедрению документов СК;

- внесение коррективов в СК;

- проведение внутренних аудитов с целью определения эффективности СК.

Этап 6. Подготовка к сертификации СК

Выполняются действия:

- проведение предсертификационного аудита самим предприятием;

- корректировка СК по результатам предсертификационного аудита;

- выбор органа по сертификации;

- подача заявки на сертификацию;

- сертификация СК;

- сертификат СК.

Как считают авторы [16], от начала первого этапа до получения сертификата может пройти, при слаженной работе коллектива, до двух лет, но создание эффективной системы качества в ведущих фирмах занимает десятилетие.

Мировая практика показывает, что внедрение стандартов ИСО серии 9000 – лишь начальный этап предприятия к процветанию в условиях конкуренции.

7.5. Вопросы для самопроверки

1. По чьей инициативе стали разрабатываться стандарты ИСО серии 9000?

2. Назовите разделы стандарта ИСО 9000:2000.

3. Всегда ли надо выделять сквозные процессы?

4. Классификация процессов СМК.

5. Требования к показателям для оценки процессов.

6. Какие действия относят к группе процессов «Ответственность руководства»?

7. Выдвигает ли стандарт ИСО 9001:2000 требования к качеству?

8. Назовите основные этапы внедрения СМК.

8. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

НА БАЗЕ СТАНДАРТА QS 9000

8.1. Общие сведения

Автомобильные гиганты Америки Форд, Крайслер и Дженерал Моторс долго конкурировали друг с другом. В 1988 году старшие менеджеры по закупкам этих компаний нашли возможности для создания [22] общих стандартов для автомобильных поставщиков. Была создана целевая группа по разработке требований к качеству для поставщиков.

В 1990 г. эта группа выпустила руководство по анализу измерительных систем. Оно содержало общий подход к калибровке измерительного оборудования и оценивания таких ошибок для поставщиков.

В 1992 г. группой был разработан подход к cтатистическим методам контроля SPS, а потом – общие требования к системам качества. Среди принципов важнейшее – выполнение требований потребителей, соблюдение общих правил. У каждой компании были свои требования к системам качества, но они согласились все ценное объединить в общий стандарт.

Были реализованы 2 подхода:

1) интернационализация;

2) гармонизация требований среди производителей автотранспорта.

Интернационализация означала, что в основу нового стандарта будет положен стандарт ИСО 9001. Гармонизация означала общие положения стандарта с учетом особенностей каждой компании.

В 1994 г. появился документ «Требования к системам качества QS-9000». Окончательная редакция QS 9000 была выпущена в 1995 году.

8.2. Документация QS 9000

QS 9000 содержит три раздела.

Раздел I «Требования, основанные на ИСО 9001». Помимо требований ИСО 9001, послужившего основой, стандарт содержит дополнительные требования к системам качества, при этом требования ИСО 9001 набраны курсивом, а дополнительные – обычным шрифтом.

Раздел II «Отраслевые требования» учитывает требования трех указанных автомобильных корпораций для процессов согласования производства частей, т.е. производства инструмента, оснастки, комплектующих и др. Стандарт QS 9000 предусматривает, что если у поставщика изменился материал, субпоставщик, условия производства, он должен известить потребителя или заново оформить соответствующую документацию.

Раздел III «Специфические требования потребителей, включая уникальные требования каждой компании из Большой тройки.

Документация системы QS 9000 делится на 4 уровня.

Уровень 1 – установление подхода и ответственности, главный документ – Руководство по качеству.

Уровень 2 – Процедуры, отвечающие на вопросы «Кто?», «Где?», «Когда?».

Уровень 3 – рабочие инструкции, отвечающие на вопрос «Как?».

Уровень 4 – другие документы, записи, формы, ярлыки.

Система документации QS 9000 содержит также 4 справочных руководства.

1. Перспективное управление качеством продукции (APQP).

2. Анализ видов и последствий отказов (FMEA).

3. Анализ измерительных систем (MSA).

4. Основные положения по статистическому контролю (SPC).

Кроме того разработана процедура «Оценка систем качества» (QSA). Процедура предусматривает:

Дата добавления: 2014-01-07