Стандарты ИСО серии 14000

Обозначение	Название	Принят
	Принципы экологического менеджмента
ISO 14001	Системы экологического менеджмента (ЭМС) – спецификации и руководство по использованию	+
ISO 14004	Общие руководство по принципам, системам и методам	+
ISO 14014	Руководство по определению "начального уровня" экологической эффективности предприятия. Должно использоваться перед созданием формальной системы экологического менеджмента
	Инструменты экологического регулирования и оценки
ISO 14010	Руководство по экологическому аудиту – Общие принципы экологического аудита	+
ISO 14011/1	Руководство по экологическому аудиту. Процедуры аудита. Аудит систем экологического менеджмента	+
ISO 14012	Руководство по экологическому аудиту. Критерии квалификации экологических аудиторов	+
ISO 14031	Руководство по оценке экологических показателей деятельности организации
	Стандарты, ориентированные на продукцию
ISO 14020 (Серия документов)	Принципы экологической маркировки продукции
ISO 14040 (Серия документов)	Методология "оценки жизненного цикла" – оценки экологического воздействия, связанного с продукцией, на всех стадиях ее жизненного цикла
ISO 14050	Глоссарий	+
ISO 14060	Руководство по учету экологических аспектов в стандартах на продукцию

Непременно в процессе внедрения СЭМ аналогично, как и в ИСО 9001 прослеживается принцип, основанный на цикле Деминга: Планируй-Делай-Проверяй-Совершенствуй.

Это выливается в пошаговое выполнение действий:

Шаг 1: Предварительная оценка (Планирование).

Шаг 2: Идентификация экологических аспектов предприятия, пожалуй, самый сложный момент при внедрении СЭМ. Из всего перечня экологических аспектов предприятие должно выбрать существенные (именно те которые предприятие может контролировать и изменения которых под влиянием системы можно ожидать).

Шаг 3: Если процессы и Систему не контролировать - ими нельзя управлять! Внутренний аудит - отличный инструмент для оценки соответствия Системы требованиям стандарта и самого предприятия.

Шаг 4:Непрерывное совершенствование.

СЭМ дает предприятию возможность структурировать, связать воедино процессы, направленные на достижение последовательного улучшения, желаемая степень которого определяется самим предприятием в зависимости от экономических и других обстоятельств.

10.6. Модель и этапы внедрения СЭМ

Система экологического менеджмента включает шесть взаимосвязанных элементов:

• экологическая политика,
• планирование природоохранной деятельности в соответствии с принятой экологической политикой,
• организация деятельности в системе экологического менеджмента и ее реализация,
• внутренние проверки и корректирование осуществляемой деятельности,
• анализ результатов деятельности и пересмотр системы экологического менеджмента,
• демонстрация достигнутых в системе экологического менеджмента результатов и их последовательное улучшение.

На основе перечисленных элементов выделяют основные этапы внедрения и функционирования системы экологического менеджмента. Данные этапы изображены на обобщенной модели системы экологического менеджмента, соответствующей положениям стандарта ISO 14001 (ГОСТ Р ИСО 14001) (рис. 10.3). Цифры на схеме относятся к разделам стандарта, в которых изложены требования к элементам СЭМ.

Как видно на рисунке, в основе формирования и функционирования СЭМ лежит разработка, утверждение и публичное декларирование предприятием экологической политики и целей. В современной деловой практике экологическая политика является основным вектором развития природоохранной деятельности предприятий, определяющим ее успех и результативность.

Цикл внедрения СЭМ замыкается демонстрацией заинтересованным сторонам достигнутых результатов.

Рис. 10.3. Обобщенная модель СЭМ

10.7 Практические подходы к формированию

и развитию СМ ПБ и ОТ

В реализации новых подходов к управлению охраной труда в организации имеет место принципиально новый метод оценки роли и работы руководителей высшего и среднего уровня управления, а также мастеров и рабочих. Высшее руководство организации отвечает за политику в области охраны труда, проявляет лидерство в решении проблем охраны труда и заинтересованность в реализации своей политики. С этой целью руководство определяет цели и задачи реализации политики, на их основе формирует философию корпорации в области охраны труда и, тем самым, создает корпоративную культуру охраны труда в своей организации.

При этом политика организации в области охраны труда должна быть должным образом нормативно определена в форме документов, которые подписаны всеми руководителями высшего уровня и с ее содержанием должны быть ознакомлены все работники организации. С этой целью

корпоративные документы (письменный текст политики в области охраны труда) направляется во все структурные подразделения, вывешивается на рабочих местах и постоянно обсуждается с работниками на различных рабочих совещаниях, семинарах, итоговых мероприятиях.

Для реализации своей политики в области охраны труда высшее руководство организации должно сформировать систему управления охраной труда, назначение которой (а она является частью системы управления организацией), планировать действия, обязанности, методы, процедуры, процессы и ресурсы для развития, осуществления, достижения, рассмотрения и поддержания политики организации в области охраны труда, а также контролировать риски, связанные с ее деятельностью.

Что касается роли руководителей среднего уровня, то она сводится к организации обеспечения безопасности работ, четкого отслеживания выполнения всеми работниками структурного подразделения требований охраны труда, принятия мер стимулирования персонала за полное выполнение всех процедур и процессов, обеспечивающих безопасность работников. Кроме того, предусматривается наказание за неисполнение норм охраны труда, но наказание должно быть адресным. А чтобы принимаемые меры были эффективными, руководители среднего уровня должны создать и обеспечить четкую связь между различными производственными группами подразделения (технологами, механиками, электриками и т. д.) в решении вопросов охраны труда, а также полную и достаточную информированность их и высшего руководства организации о всех решаемых проблемах охраны труда.

Приоритетом при оценке роли рабочих, мастеров, начальников участков и т. п. должны быть меры поощрения, и надо попытаться исключить меры наказания за происшедшие несчастные случаи, аварии и другие происшествия, если должностные лица не имеют к ним прямого отношения. Это позволит создать в организации климат доверия и социального партнерства, ощущения чувства заботы о человеке, в чем особенно нуждаются мастера и рабочие, от которых и зависит уровень обеспечения безопасности, соблюдение дисциплины и порядка на рабочем месте.

Чтобы обеспечить выполнение системного подхода к управлению охраной труда на всех уровнях организации, надо обеспечить всех работников документацией - простой, понятной и доступной каждому. А главное, чтобы эта документация соответствовала мере ответственности и компетентности конкретного работника - от генерального директора до рабочего.

· Аттестация рабочих мест

Согласно российскому законодательству сертификации работ по охране труда обязательно предшествует аттестация рабочих мест по условиям труда. Как же обстоят дела в этом направлении?

Аттестация рабочих мест по условиям труда – это система анализа и оценки состояния условий труда на рабочих местах для следующего:

1.) проведения оздоровительных мероприятий;

2.) ознакомления работающих с условиями труда,

3.) сертификации работ по охране труда на производственных объектах,

4.) для подтверждения или отмены права предоставления компенсаций работникам, занятым на тяжелых работах и работах с вредными и опасными условиями труда.

Порядок проведения аттестации осуществляется согласно «Положения о порядке проведения аттестации рабочих мест по условиям труда», утвержденного постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 14.03.97 № 12. К сожалению, аттестации рабочих мест по условиям труда имеет ограниченный способ фиксации результатов, по типу: аттестован, не аттестован, условно аттестован.

· Идентификация опасных и вредных производственных

факторов, оценка рисков и управление ими

Гипотетически каждый из 10-30 тысяч опасных факторов, имеющихся на производстве, при определенных условиях может привести к смертельному или тяжелому случаю. Поэтому, чтобы определить реальный (возможный) риск этих опасных факторов, надо сначала их идентифицировать. Проведение оценки рисков производственной деятельности позволяет определить наиболее опасные процессы, виды работ, рабочие места, оборудование в подразделениях, а, следовательно, снизить риск опасностей: аварий, инцидентов, несчастных случаев, профессиональных заболеваний. Кроме того, внедрение системы промышленной безопасности и охраны труда позволит сократить издержки, связанные с промышленной безопасностью и охраной труда, повысить привлекательность завода, как для работников, так и для заказчиков. В настоящее время в подразделениях завода разрабатываются Регистры опасных и вредных производственных факторов для оценки рисков.

В целях идентификации можно использовать результаты аттестации рабочих мест по условиям труда и травмоопасности. Это позволит резко сократить количество опасных факторов за счет тех, которые по результатам аттестации не представляют реальную опасность.

Опасные и вредные факторы на объекте (рабочем месте) выделяются в соответствии с требованиями стандартов ГОСТ 12.0.003-74 "Система стандартов безопасности труда. Опасные и вредные производственные факторы. Классификация."

Основными опасными и вредными производственными факторами на опасных производственных объектах нефтегазодобычи являются:

– участие в производственном процессе или возможность образования при проведении процесса опасных химических веществ (вредных, пожаро-взрывоопасных);

– высокие давления;

– высокие температуры;

– движущиеся части оборудования и механизмов (включая вращающиеся и вибрирующие части);

– опасные значения электрического напряжения;

– шум, вибрация.

При определении степени риска травматизма рассматриваются все стадии работ: в процессе подготовки, на стадиях выполнения и завершения.

10.8. Стандарты на систему менеджмента

социальной ответственности

Современные концепции взаимоотношений бизнеса и общества исходят из того, что главная социальная ответственность бизнеса состоит в том, чтобы не способствовать росту нищеты и безработицы, избегать дискриминации женщин и национальных меньшинств в сфере занятости и оплаты труда, улучшать условия труда, не допускать экологических преступлений и неоправданной растраты невозобновимых природных ресурсов.

Разработанные критерии оценки деятельности бизнеса основываются на том, насколько производимая продукция и услуги (их качество) способствуют общему процветанию и каким образом используются природные ресурсы и рабочая сила. Утверждение в обществе названных критериев привело к сближению систем менеджмента качества, систем управления окружающей средой и систем реализации социальной политики компаний.
Поэтому международная организация SAI (Social Accountability International - «Международная социальная ответственность») в 1996 г. созвала международный консультативный совет, состоящий из многих заинтересованных сторон, для разработки SA 8000 - стандарта по системе менеджмента социальной ответственности на базе международных конвенций по защите прав человека. В 2001 году была опубликована официальная версия SA 8000. Он считается международным, хотя официально не принят ни одной из международных организаций. Высокий статус документа обеспечен тем, что его идеологическую основу составляют Всемирная декларация прав человека, Конвенция ООН по правам детей, конвенции и рекомендации Международной организации по труду.

Цели стандарта SA 8000 таковы:
– предоставить компаниям руководящие указания по созданию и внедрению системы социальной ответственности;
– обеспечить основу для проведения аудитов и сертификации систем социальной ответственности;
– обеспечить основу для аудитов и оценки поставщиков по выполнению требований стандарта SA 8000.

Компания, которая берется жить и работать в соответствии с требованиями стандарта SA 8000, подписывает как бы хартию порядочности в бизнесе. Сами формулировки стандарта звучат обязательствами компании не делать того, что идет во вред людям, и наоборот, - делать что-то конкретно ради людей. Например, "компания не будет применять или поддерживать применение детского труда", но "компания будет поддерживать обучение детей и молодых рабочих"; "компания не будет применять и поддерживать применение принудительного труда", но "компания обеспечит безопасную и здоровую окружающую рабочую обстановку" и т.п.

Стандарт SA 8000 применим к любой организации, независимо от ее размера, географического положения и формы собственности.

При внедрении и сертификации SA 8000 организации могут получить следующие преимущества:

1) улучшение условий труда;

2) улучшение морального климата;

3) уменьшение текучести кадров и прогулов;

4) увеличение производительности труда и трудовой дисциплины;

5) улучшение устойчивости организации за счет достижения взаимопонимания руководства с трудовым коллективом;

6) уменьшение производственных травм и несчастных случаев;

7) улучшение репутации;

8) повышение качества продукции;

9) большее доверие со стороны потребителей и заинтересованных сторон (инвесторы, государство и общественность);

10) улучшение работы с потребителями;

11) повышение конкурентоспособности, особенно на международных рынках;

12) преимущества при заключении контрактов с крупными компаниями;

13) рекламирование продукции как социально чистой продукции.

Как и для СМК, СЭМ и СМ ПБ и ОТ должна быть разработана Политика организации в области социальной ответственности пример, которой приведен в прил.13. Все дальнейшие мероприятия должны быть направлены на реализацию утвержденной политики.

Немаловажным фактором работы системы социальной ответственности является открытость в действиях и доступность информации для общества в виде отчетности.

10.9. Порядок создания ИСМ

Главным принципом разработки методологии ИСМ является гармонизация основных структурных элементов составляющих ее подсистем (СМК, СЭМ, СМ ПБ и ОТ, СМ СО и т.д.). Основанием этого является единая структурная и принципиальная база – СМК, соответствующая требованиям ИСО 9001.

Предполагаемая нами ИСМ, как и стандарты серии ИСО 9000, основана на процессном и системном подходах, а также на процессах постоянного улучшения. Основные элементы ИСМ представлены модели ИСМ на рис. 10.4. Внедряя ИСМ должен быть реализован принцип Деминга: планируй, действуй, оценивай, корректируй. В связи с этим можно предложить Порядок создания ИСМ, который изображен на рис. 10.5.

10.10 Организация работ по созданию ИСМ

Особая роль на данном этапе работ должна принадлежать высшему руководству организации, принимающему решение о создании ИСМ. Приступая к разработке системы, высшему руководству необходимо четко представлять себе не только явные выгоды от выполнения этой работы, но и потенциальные риски, а также масштаб, сложность и продолжительность работы. Важно оценить уровень компетентности своих менеджеров и специалистов для успешного выполнения этой работы, определить целесообразность привлечения внешних консультантов. При этом исключительно важно предпринять меры, направленные на обеспечение психологической устойчивости персонала организации.

В таблице 10.2 предложены мероприятия по реализации первого этапа в организации работ по ИСМ.

Таблица 10.2

Мероприятия по реализации первого этапа

в организации работ по созданию ИСМ

Мероприятия	Пояснения
1. Решение руководства о внедрении ИСМ.	· Определение приоритетов и их взаимодействия; · Обучение высшего руководства; · Выявление существующих связей между системами; · Установление требований и ожиданий заинтересованных сторон; · Назначение ответственного за внедрение ИСМ; · Обучение внутренних аудиторов.
2. Предварительный диагностический аудит.	Определение степени готовности организации к внедрению ИСМ.
3. Определение состава участников группы проекта.	· Распределение ответственности; · Обучение, тренинги для участников группы проекта.
4. Планирование деятельности по внедрению ИСМ.	Определение и распределение ресурсов.
5. Разработка политики ИСМ	· Выделение главных аспектов деятельности предприятия; · Разработка политики (политик) организации; · Доведение до сведения всех заинтересованных сторон.

Ключевым моментом, обеспечивающим грамотное выполнение работ по созданию ИСМ, является определение и назначение руководителем организации сотрудника, ответственного за внедрение ИСМ (руководителя группы проекта ИСМ). Ошибочным решением данного вопроса является назначение двух и более представителей высшего руководства, например, по качеству — директор по качеству, по экологии – главный инженер. Выстраиваются три и более параллельные системы менеджмента (общее управление, СМК, СЭМ и т.д.), очень слабо интегрированные между собой. Появляется дублирование документов, работ, учеты затрат в процессах, возникает ряд противоречий и конфликтов.

Таким образом, чтобы решить главную задачу ИСМ предприятия, которая состоит в умении координировать деятельность различных служб, необходимо назначить одного представителя высшего руководства – менеджера по системам управления.

Можно выделить следующие функции менеджера по системам управления:

• Организация и координация разработки ИСМ;

• Разработка технических решений по реализации стратегии, политики и достижению целей предприятия в области ИСМ;

• Подбор и подготовка команды профессионалов в рамках ИСМ;

• Мониторинг и аудит ИСМ;

• Подготовка материалов и доклад высшему руководству о результативности и эффективности деятельности по всем аспектам, входящим в ИСМ;

• Организация выполнения корректирующих мер, установленных по итогам анализа ИСМ руководством предприятия.

Параллельно с утверждением и обучением менеджера по системам необходимо назначить внутренних аудиторов и организовать их интенсивное обучение, результатом которого должно стать понимание особенностей требований стандартов ИСО 9001, ИСО 14001 и других, а также преимуществ и особенностей создания и внедрения ИСМ на основе этих стандартов.

Очень важно обеспечить благоприятные стартовые условия для выпол­нения работ, в частности путем формирования руководящих и рабочих органов, способных придать процессу создания ИСМ необходимый импульс и непрерывность.

Прежде всего, необходимо тщательное распределение полномочий и ответственности работников, основанное на информации, полученной в ре­зультате диагностического аудита. Предлагаемый нами вариант организации работ по созданию ИСМ представлен на рисунке 6.3.

Группа проекта интегрированной системы менеджмента - команда специалистов организации, сформированная для разработки и внедрения ИСМ.

Руководитель группы проекта ИСМ - менеджер по системам, представитель руководства предприятия, должен иметь полномочия, необходимые для внедрения и развития ИСМ.

Заместитель руководителя группы проекта ИСМ (руководитель проекта) – специалисты, чьи полномочия и ответственность, связанные с созданием и развитием ИСМ, являются основными.

Проведение исходного анализа компании осуществляется на основе предварительного (диагностического) аудита системы управления качеством, охраной окружающей среды, охраной труда и т.д. Такая оценка первоначального состояния позволит определить узкие проблемные места, а также направления совершенствова­ния основных процессов в деятельности организации. Оптимальным вариантом организации работы на данном этапе являетсяпроведение аудита внутренними аудиторами совместно с внешними кон­сультантами. Особенности аудита будут рассмотрены ниже.

Детальное представление о построении документации ИСМ может быть получено при ее систематизированном структурировании. На рис. 10.6 показан вариант структуры документации ИСМ. Как видно по этой структуре — это классическая пирамида документов СМК, которая подходит для любой системы менеджмента, достроенная руководствами по другим системам менеджмента, планами, общесистемными и специальными процедурами, документами в соответствии с ИСО 9001:2000, ИСО 14001, OHSAS 18001 и т.д.

Не останавливаясь на рассмотрении самих документов ИСМ, отметим, что объем документации, и степень ее детализации могут варьироваться в зависимости от масштаба организации, вида ее деятельности, сложности и характера процессов и компетентности персонала. Известно, что наибольший массив документов систем менеджмента составляют процедуры, инструкции и методики. При разработке именно этих документов целесообразно документировать лишь то, что минимизирует риск неправильных действий. Ведь чем больше объем документации, тем сложнее ею управлять и тем больше опасность бюрократизации системы.

Ниже приведен пример систематизации документации ИСМ.

Документацию ИСМ можно подразделить на:

1. Базовую;

2. Документированные процедуры;

3. Базы данных (перечни, журналы регистрации и.т.д.);

4. Вспомогательные документы и материалы.

Базовая:

· Политика и дополнения к ней;

· Цели и задачи;

· Программа;

· Руководство по ИСМ;

· Отчет о функционировании для руководства;

· Заключение руководства по оценке ИСМ;

Документированные процедуры:

· Идентификация приоритетных экологических аспектов;

· Идентификация приоритетных аспектов в области качества;

· Идентификация приоритетных факторов в области охраны труда;

· Установление целей и задач;

· Формирование программы ИСМ;

· Внутренних проверок и корректирующих действий в соответствии с Программой;

· Внутреннего аудита;

· Оценки результатов деятельности;

· Информирования и обучения;

· Оценка соответствия деятельности нормативно-правовым требованиям;

· Внутренних связей в ИСМ.

Базы данных:

· Перечень документации ИСМ;

· Перечень приоритетных экологических аспектов;

· Перечень приоритетных аспектов в области качества;

· Перечень приоритетных аспектов в области охраны труда;

· Перечень нормативно-правовых требований к приоритетным аспектам деятельности;

· Журнал регистрации внутренних проверок выполнения Программы ИСМ и корректирующих действий;

· Журнал регистрации аудитов ИСМ;

· Журнал учета и анализа ситуаций и аварий;

· Журнал регистрации данных информирования и обучения в области ИСМ;

· Журнал регистрации данных внутренней отчетности в ИСМ;

· Журнал регистрации данных о взаимодействии в внешними сторонами;

Вспомогательные и дополнительные материалы:

· Положение о рабочей группе ИСМ;

· Общий график создания ИСМ;

· Распределение полномочий и ответственности (матрица полномочий);

· План-график обучения работников;

· Учебно-методический материал к программам обучения;

· График внутренних аудитов и др.;

· Положения о подразделениях и должностные инструкции;

· Зарегистрированные данные о ИСМ (записи о качестве, о ООС и т.д.);

· другая вспомогательная документация.

Подходы к разработке документации выбираются каждой организацией индивидуально.

10.11. Внедрение ИСМ

В таблице 10.3 предложены мероприятия по реализации этапа внедрения разработанной ИСМ.

Как свидетельствует практика, внедрение системы менеджмента, независимо от охватываемой ею области деятельности, не менее сложно, чем ее проектирование.

На данном этапе важно добиться, чтобы спроектированная система заработала и вошла в режим стабильного функционирования. При этом первостепенную роль начинает играть служба внутреннего аудита. Ее главной задачей становится проверка степени практического выполнения требований, установленных в документах ИСМ. Для решения этой задачи служба внутреннего аудита должна адаптировать рекомендации ИСО 19011, распространяющиеся на аудит систем менеджмента и экологии, безопасности и социальной ответственности, ко всем видам деятельности организации, охватываемой интегрированной системой.

Таблица 10.3

Мероприятия по реализации этапа внедрения ИСМ

Мероприятия	Содержание
Формирование программы мониторинга и измерений	Выявление механизма контроля аспектов деятельности организации
Проведение корректирующих и предупреждающих действий	· Назначение ответственных за устранение несоответствий и выполнения предупреждающих действий; · Разработка процедур управления несоответствиями и предупреждающими действиями и их документальное оформление.
Организация и проведение внутреннего аудита	Определение области аудита, периодичности и методологии его проведения
Анализ со стороны руководства	· Сбор информации, необходимый для проведения оценки ИСМ; · Разработка действий, направленных на совершенствование системы.
Совершенствование системы	Выработка мероприятий по улучшению

Целями проведения внутреннего аудита на этапе внедрения будет выявление несоответствия между текущей работой и требованиями стандартов. Отклонения необходимо фиксировать в отчетах. По итогам аудита проводится корректировка работы, а также нормативной документации для того, чтобы в дальнейшем избегать выявленных отклонений. В начале внедрения ИСМ аудит проводится часто (возможно, раз в неделю), затем реже (один раз в месяц или даже в квартал).

10.12. Подготовка к сертификации ИСМ

Сертификацию, разработанной и внедренной в организации ИСМ, следует рассматривать, как логическое завершение работ по ее созданию. Объективное подтверждение соответствия ИСМ требованиям международных стандартов на системы менеджмента может стать одним из условий успешного продвижения организации на международных рынках, повысить предсказуемость бизнес-процессов организации и доверие к ней со стороны инвесторов, кредитных и страховых компаний вследствие отнесения организации к категории наименьшего риска. Нельзя не учитывать и того, что успешная сертификация, как правило, вызывает эмоциональный подъем в коллективе от качественно выполненной сложной работы.

В ходе подготовки к сертификации осуществляются: выбор органа по сертификации ИСМ, проведение предсертификационного аудита силами внутренних аудиторов и внешних консультантов, подготовка персонала к взаимодействию с внешними аудиторами.

Сертифицировать ИСМ может один или несколько органов путем последовательной сертификации входящих в нее систем менеджмента. Однако наиболее предпочтителен для организации вариант сертификации ИСМ в целом одним органом. В настоящее время подобные сертификационные услуги в России предлагает ряд международных организаций.

10.13 Вопросы для самопроверки

1. Варианты создания интегрированной системы менеджмента (ИСМ).

2. На основе каких стандартов может создаваться ИСМ?

3. В чем достоинства ИСМ?

4. В чем основная сущность системы экологического менеджмента?

5. Основные сведения о системе производственной безопасности?

6. Основные сведения о системе менеджмента социальной безопасности?

7. Этапы внедрения системы экологического менеджмента (СЭМ)?

8. В чем заключается аттестация рабочих место?

9. Какова рекомендуемая последовательность создания ИСМ?

10. Основные мероприятия по созданию ИСМ?

11. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ

ВНЕДРЕНИЯ СМК

Введение

Мировая экономическая система стратегически развивается, усвоив и развивая идеи всеобщего или тотального (TQM) менеджмента качества. Первым шагом на этом пути является внедрение международных стандартов ИСО серии 9000. Для России создание систем качества необходимость и неизбежность. Нашей промышленности и сфере услуг нужны преобразования, их вектор направленности – изменения, непрерывное улучшение. Глубокие преобразования необходимы в организационных структурах предприятий, развитии маркетинга, взаимоотношениях с деловыми партнёрами, корпоративной культуре в целом. Деятельность, связанная с внедрением качества на конкретном предприятии, ложится на плечи всех специалистов и понятно, что только мотивированный и обученный персонал способен с этой задачей справиться. В принятой концепции так называемой «звезды качества» система мотивации и обучение персонала являются «крышей дома качества».

11.1. Современные изменения в кадровой политике

В конце ХХ века благодаря научно-техническому прогрессу в менеджменте произошло коренное изменение отношения к человеческим ресурсам. На смену традиционным технологиям, которые слабо зависели от субъективных факторов производства, всё больше приходят гибкие производственные комплексы, компьютерная и робототехника, современные средства связи и т.д. Изменяется содержание трудовой деятельности, сокращается численность персонала и одновременно повышается удельный вес руководителей, специалистов и рабочих высокой квалификации. Происходит окончательное понимание, что не роботы, а люди в конечном итоге определяют судьбу фирм. При этом затраты на персонал повышаются (см. табл.11.1) [14], возрастает значимость компетентности, универсальности, ответственности специалистов всех категорий. Актуальность приобретают два взаимосвязанных направления: использование современных методов мотивации и обучение персонала. Можно согласиться с В.А. Лапидусом, что в данной ситуации: «Инвестиции в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирм».

На современном этапе в российских организациях осуществляется процесс создания эффективных систем управления. Система менеджмента качества может быть успешно интегрирована не только в производственные процессы, но и управление персоналом.

Таблица 11.1

Показатели	Фирмы
Fujitsu	Hitachi	Matsushita	NEC	Sony	Toshiba
Соотношение затрат на содержание заводского и общефирменного персонала, раз	1,97	6,00	0,92	2,34	2,78	3,09
Расходы на содержание одного занятого, тыс. долл.	31,3	49,2	52,0	49,6	51,5	45,8

Вспомним, что в соответствии с п. 6.2. «Человеческие ресурсы» ГОСТ Р ИСО 9001-2001: «Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным на основе соответствующего образования, подготовки, навыков и опыта». Следовательно, и современные методы мотивации должны быть рассчитаны на высокопрофессиональных работников, с развитым самосознанием и мотивацией к постоянному обучению. В стандартах ISO серии 9001:2000 п. 6.2.2. «Человеческие ресурсы» определена ответственность организации в отношении персонала: «Организация должна:

-определять необходимую компетентность персонала;

- обеспечивать подготовку и переподготовку;

- обеспечивать информирование работников об их задачах и вкладе в достижение целей в области качества;

- содержать в порядке все записи об образовании и подготовке работников».

В реальности процесс разработки и внедрения СМК происходит сложно, перемены отвергаются. Опрос в 2005 г. 60 предприятий Томской области показал, что существуют различия в понимании проблем недостаточной эффективности СМК. Персонал считает, что основные причины сбоев в работе СМК вызваны формальным подходом руководства (что, в свою очередь, порождает массу дополнительных бумаг) и недостаточной мотивацией. Руководство представляет эту проблему по-другому. Большинство топ-менеджеров видят причину в низкой вовлечённости персонала, вызванной отсутствием знаний и квалификации, сложностью приложения зарубежного опыта [42]. Возникают естественные вопросы: как проводить преобразования? Какие проблемы внедрения СМК, связанные с человеческими ресурсами, имеют место или могут возникнуть в организациях?

11.2. Спектр социально-психологических проблем

К социально-психологическим проблемам, которые приходится решать на пути преобразований относятся:

- преодоление сопротивления преобразованиям;

- изменение стиля и методов управления;

- мотивация (в том числе и самомотивация) сотрудников;

- обучение персонала и пр.

Класс психологических проблем один из самых сложных на этапе разработки СМК, в первую очередь это связано с отношением персонала к разрабатываемой системе. Внедрение на предприятии идей современного менеджмента качества предполагает значительное количество организационных изменений и нововведений, сопровождаемых трудностями и неожиданностями. Это требует особых усилий для того, чтобы преодолеть структурные и культурные препятствия, поэтому менеджер должен уметь прогнозировать и обходить сопротивления изменениям. Понятно, что успех управления изменениями в большей степени зависит от способности понимать и преодолевать сопротивление, чем от нажима на персонал с помощью новых процедур, программ, совещаний и т.д.

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки сотрудников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в работе.

Различают следующие виды сопротивления:

· пассивное сопротивление (сотрудники не хотят лично участвовать в мероприятиях по качеству);

· активное сопротивление (сотрудники сознательно выполняют работу некачественно, саботируют мероприятия по качеству);

· открытое и непосредственное сопротивление;

· подразумеваемое или отсроченное сопротивление.

Конечно, наиболее легко иметь дело с сопротивлением открытым и непосредственным (например, халатное отношение к выполнению своих обязанностей). Более сложная проблема — встретить сопротивление подразумеваемое или отсроченное, например:

· потеря лояльности к организации;

· потеря мотивации работать;

· увеличенные погрешности или ошибки;

· различные виды манипулирования руководства.

К сожалению, некоторые сотрудники боятся предстоящих изменений и противостоят лишь потому, что перемены оказывают сильное влияние и даже давление на взгляды, мнения и убеждения, укоренившиеся в их сознании. Поэтому изменения вызывают особо сильное сопротивление на начальных этапах выполнения проекта, так как некоторые усматривают в предстоящих переменах угрозу для себя лично. Источниками индивидуального сопротивления могут быть: прежние навыки работы, неуверенность в будущем, страх неизвестности и т. д.

Выделяют следующие причины сопротивления нововведениям:

1) структурная инерция: сказывается во влиянии механизма существования организации, построенного так, чтобы уравновешивать изменения: процесс отбора, обучение и другие социальные технологии, формализм (процедуры, рабочие инструкции и т.п.), нормирование работы и т. д.;

2) групповая инерция: влияние устоев группы (формальных и прежде всего неформальных), которые могут действовать в качестве ограничений, даже если сотрудник хочет что-либо изменить. В качестве члена группы мы стремимся быть принятыми в ней, поэтому проявляем зависимость от соответствующих групповых норм, которые оказывает сильное давление на индивидуальных членов;

3) потеря власти (как угроза сложившемуся авторитету, например, при перераспределении полномочий): совместное принятия решения или самоуправление в рабочих группах руководители низшего и среднего звена часто рассматривают как угрозу потери авторитета;

4) угроза изменения расстановки кадров: если изменение будет означать уменьшение бюджета организационной подсистемы или сокращение ее штата, то люди, работающие в этой подсистеме, будут рассматривать изменение в качестве такой угрозы;

5) боязнь проверок: изменения в организационной структуре могут угрожать проведением дополнительных проверок в группах;

6) узкое понимание изменений;

7) рутинность (привычка к стандартным действиям, не требующим дополнительного напряжения);

8) недостаток знаний и навыков;

9) искаженное (узкое) восприятие мероприятий по качеству.

Итак, итоги: причинами сопротивления изменениям могут быть угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимоотношениях, статусе, компетентности или самоуважении. Сопротивление в любых формах создает напряженность, может привести к конфликтной ситуации и перерасти в эмоциональный конфликт.

Рассмотрим, при каких условиях возникает сопротивление коллектива. Как показывает опыт, чаще всего сопротивление коллектива возникает в случаях, когда:

- людям не объяснены цели перемен, сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен;

- игнорируются традиции коллектива и привычные для него стиль работы;

- перестройка грозит подчиненным резким увеличением объёма работ; инициатор реформ не пользуется уважением;

- коллектив не видит конечного результата; работник не знает, что он выиграет лично;

- подчиненный не чувствует уверенности, убежденности руководителя;

- реформы предлагаются и осуществляются слишком категорично, административными методами;

- в коллективе не знают во что обойдётся реформирование (затраты, усилия) и др.

Игнорирование или недооценка социально-психологических аспектов при внедрении стандартов ИСО серии 9000 может свести к нулю все усилия [43]. Рассмотрим данные аспекты и их причины:

Аспект первый: трудность принятия решения о применении стандартов ISO в организации. Второй принцип стандартов провозглашает: «Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации». Для реализации данного принципа необходимы смелость и решительность руководства. Основная причина недоверия первого руководителя организации к системам качества, вызвана негативными примерами прежних тотальных компаний по качеству;

Аспект второй: необходимость изменения отношения к системе качества. Внедрение стандартов ISO предполагает ориентацию деятельности организации на удовлетворение требований потребителей. При этом возникают в первую очередь вопросы: выяснить, проанализировать, предвосхитить требования собственных потребителей. Как это выполнить?

Аспект третий: повышение ответственности организации за выбор методов решения проблем качества. В стандартах ISO не указаны конкретные методы решения проблем качества, поэтому организация должна самостоятельно изучить и разработать методы менеджмента качества.

Аспект четвёртый: изменение отношения к управлению организации. Стандарты ориентированы на потребителя и на партнерство (взаимное доверие организации и потребителя, также между сотрудниками). С внедрением стандартов командное администрирование должно разрушиться, на смену ему прийти равноправное деловое сотрудничество.

Аспект пятый: участие в работе по качеству всего персонала организации согласно третьему принципу стандартов: «Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности». В связи с этим возникают дополнительные трудности, связанные с организацией обучения персонала, развития и поощрения кружков качества, стимулированием данной деятельности.

Аспект шестой: повышенная роль руководителя организации в обеспечении качества. Руководителям нужна решимость начать двигаться в направлении обеспечения качества и главное - довести начатое до конца. Многие из них считают, что внедрение стандартов сейчас преждевременно и целесообразно подождать появления настоящего рынка в России.

Аспект седьмой: необходимость документирования системы менеджмента качества. Между тем с прошлых времен остался психологический комплекс недоверия к документированию системы качества, когда документы создавались не с целью упорядочения работы, а для отчетности перед вышестоящим руководством.

К вышеперечисленным основным причинам трудностей внедрения СМК следует добавить дополнительные: особенности функционирования конкретного предприятия, исторические и культурные аспекты его деятельности.

11.3. Методология мотивации и самомотивации

Однажды японского профессора Цубаки спросили: «В чём секрет успехов Японии в области качества – в использовании статистических методов Тагучи, кружков качества или чего-то ещё?» Он ответил: «Всё, что вы перечислили, играет свою роль, но, пожалуй, самое главное – это прекрасно поставленная система обучения персонала как внутри, так и вне предприятия, а также особая система мотивации».

Эффективное управление персоналом и стимулирование труда интересовали исследователей проблем качества. К этим вопросам обращались представители классических школ менеджмента - Ф.У. Тейлор, Э.Мейо, Д.Мак-Грегор, создатели общих теорий мотивации труда - А. Маслоу, Ф.Герцберг, Л. Портер и Э. Лоулер, и др. Наши соотечественники – В.А. Лапидус, Ю.П. Адлер, М.З. Свиткин, Н.А. Горелов и другие также рассматривают проблемы управления человеческими ресурсами, развития персонала как ключевые направления деятельности для обеспечения качества.

Внедрение системы менеджмента качества, а значит и реализация принципов менеджмента качества ISO 9004:2000 (напомним, особенно второго и третьего принципов) невозможны без создания эффективной системы мотивации или мотивационного менеджмента. Определим понятие мотивации.

Мотивация – это воздействие на работников компании с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации [14].

Мотивационный процесс качества представлен на схеме рис. 11.1. В основе поведения людей лежат различные интересы и потребности, объяснить причины поведения можно с помощью мотивов. Стимулы влияют на мотивацию и поведение человека (группы), что обеспечивает деятельность в направлении достижения целей в области качества. К сожалению, знание данного механизма не гарантирует его реализацию.

Мотивация качества - процесс создания мотивов и стимулов отдельному человеку или группе людей, побуждающих их достигать поставленные цели в области качества.

Рис. 11.1

Соотношение интересов организации в области качества и интересов отдельных сотрудников (или групп работников) в той же области может быть различным. Рассмотрим варианты:

а) эти интересы не совпадают и могут быть противоположными (самый негативный случай, когда возможны расхищения, отсутствие управляемости и элементарного порядка);

б) частично совпадают (коллектив состоит из отдельных групп, их цели близки к целям организации, но разгруппированы). Чтобы согласовать эти цели и переориентировать групповые интересы на интересы организации, необходимо найти компромиссный вариант решения проблем групп;

в) цели и интересы совпадают (весь коллектив трудится слаженно, понимая и поддерживая стратегические цели развития производства) – это желаемый результат.

На большинстве российских предприятий персонал мало вовлечён в процессы управления и улучшения качества, поэтому согласование по целям и интересам является основой теории мотивации.

По существу, руководство может использовать три подхода при воздействии на человеческие ресурсы:

· заставить (принудить работать)

· договориться (сделка купли-продажи качественного труда)

· наконец, создать условия, в которых этот ресурс самомотивируется.

Эти варианты входят в действующие системы мотивации, однако в рамках TQM акцент переносится на использование третьего подхода - самомотивации. Э. Деминг в одном из принципов провозгласил: «Дайте работникам возможность гордиться своим трудом», ведь испытывать удовлетворение и радость от сделанной работы важно, потому что человек – существо социальное по своей природе. Он постоянно сопоставляет себя с другими и нуждается в поддержке, признании и уважении.

Осуществить воздействие на персонал можно, если учесть внешние и внутренние факторы, которые влияют на направленность и усилия работников.

Фактор мотивации качества – это наиболее существенное обстоятельство, влияющее на процесс мотивации качества.

К внешним (внешнефирменным) факторам относятся:

· стабильная работа;

· комфортность и безопасность условий труда;

· контрактные условия;

· направление карьеры, связанное с повышением или понижением в должности (как способ увеличить свои доходы);

· размер заработной платы;

· надбавки, премии (бонусы);

· административные наказания (замечания, выговоры и т. п.);

· штрафы, увольнение.

Итак, внешние факторы связаны с условиями работы и вознаграждениями. Работник и предприятие выступают как деловые партнёры, при этом первый выступает как «продавец» своего труда, а второй – «покупатель» рабочей силы. Здесь возникает главное противоречие: работник – предприятие. Причинами противоречия являются различия в интересах работника и работодателя. Интересы работника – вне предприятия (в семье, удовлетворении разнообразных потребностей), он заинтересован «дать поменьше, а получить больше». Предприятие через материальные вознаграждения (зарплату, надбавки, премии и пр.), а также методы принуждения (наказание, штрафы и т.п.) стремится направить интересы работника в сторону интересов предприятия.

К внутренним (внутрифирменным) факторам относят:

· признание коллег и руководства;

· удовлетворение потребности в принадлежности к группе;

· потребность в самореализации;

· лидерство и руководство и т.п.

Данные факторы связаны с жизненными мотивами, эмоциями и чувствами работников как членов одной команды, коллектива. Зачастую работа, трудовая деятельность становится неотъемлемой частью, а порой и основной составляющей жизни человека. В этом случае особую актуальность приобретают такие аспекты, как:

· получение удовольствия от работы и её результатов;

· отношения с руководством, коллегами и подчинёнными;

· признание компетентности, достижений специалиста;

· внимание и восхищение коллег, особенно представителей другого пола;

· успехи в карьере как стремление к лидерству;

· самовыражение личности и его имидж;

· авторитет и репутация;

· ощущение принадлежности к команде, предприятию;

· корпоративный патриотизм;

· преданность идеалам и интересам предприятия.

Все эти факторы, особенно последние, не возникают сами по себе, а создаются за счёт определенного стиля руководства и социально-психологического климата. Система мотивации, с акцентом на вторую группу факторов выступает как часть общей корпоративной культуры предприятия. В рыночных нестабильных условиях при острой конкурентной борьбе, внутрифирменная группа факторов в управлении человеческими ресурсами особенно важна.

Американские учёные Т.Петер и Р. Ватерман, исследуя деятельность 62-х успешных компаний, выявили общие признаки в их корпоративной культуре:

1) заметная склонность к действию, а не к обзорам, отчётам и длительным заседаниям;

2) ориентированность на потребителя, стремление качественно удовлетворить его потребности;

3) важность самостоятельности и предприимчивости (вместо того, чтобы опираться на бюрократические и традиционные методы, эти организации поощряют в сотрудниках индивидуальную ответственность и инициативу в решении проблем);

4) «производительность через людей» - лозунг, подчёркивающий отношение к работникам как к членам единого коллектива; в таких компаниях не приветствуется разделение сотрудников на управляющих и подчинённых;

5) деловой и профессиональный подход к решению задач, при этом руководители всегда в курсе ежедневных успехов и проблем подчинённых; руководство таких компаний всегда знает, как в данный момент проходит производственный процесс, поскольку непосредственно участвует в основных операциях, посещая рабочие места;

6) деятельность в своей, знакомой, области, отказ от диверсификации в неизученные сферы;

7) простая структура и не раздутый штат; принципиальный отказ от организационных сложностей, которые чреваты дополнительными бюрократическими проблемами;

8) сочетание централизации и децентрализации в управлении; в таких компаниях требуется жесткое выполнение поставленных задач и следование корпоративным ценностям, однако работники относительно свободны в выборе методов и путей решения, стоящих перед ними задач [44].

11.4 Самомотивация

Термин мотивация обозначает две группы явлений: система действий по побуждению других сделать что-либо и индивидуальная система мотивов. И те, и другие явления зачастую не осознаются, оставаясь в «подводных глубинах психики» (см. рис.11.2). Наша задача – расширить

Рис. 11.2

зону осознанных действий по активизации мотивов человека.

Мотивация не свойство человеческой натуры, а результат сложного процесса – это сумма различных факторов. К ним относятся:

- желание работать (внутреннее побуждение, которое может быть сильнее или слабее, в зависимости от нашей собранности или расслабленности);

- собственная эффективность, или самоэффективность (под этим понимают более или менее убеждённость в том, что можно выстроить жизнь по собственному разумению, полагаясь на себя);

- психологическая временная перспектива (она определяет, какие цели мы выбираем в зависимости от того или иного жизненного этапа, воспитания и т.п.);

- наши эмоции (во время принятия решения они служат «внутренним советчиком»).

Различают общую и специфическую мотивацию:

- общая мотивация – желание сделать что-либо, добиться чего-либо;

- специфическая мотивация – причина того, что человек с упорством стремится к какой-то конкретной цели.

Упорство обусловлено тем субъективным значением, которое данная цель имеет для личности. Этим же определяется и длительность стараний и затрата сил на достижение этих целей. Именно специфическая мотивация, когда человек способен долго и упорно трудиться для достижения поставленной цели, без видимого вознаграждения и привлекает к себе внимание.

Условиями специфической мотивации являются:

1. Равновесие напряжения и расслабления (только сбалансированность напряжения и расслабления даёт нам психическую и физическую энергию).

2. Совершенно необходимо быть уверенным в собственных силах.

Наиболее действенным методом мотивации служит удовлетворение личных потребностей. К ним относятся:

· принадлежность – этот мотив придаёт человеку ощущение надёжности, партнёрства и дружеской поддержки;

· достижения человека придают целенаправленность жизни, демонстрируют его компетентность и способности, вызывают самоуважение;

· самосовершенствование – залог личной успешности, без развития профессиональных и личных способностей, приобретения новых знаний и навыков успех невозможен;

· власть – стремление к повышению по служебной лестнице и получению дополнительных полномочий;

· ответственность. Она демонстрирует доверие и уважение как лицу, на которое возлагается ответственность, так и делегирующему эту ответственность;

· «вызов» - может служить своеобразным толчком к самосовершенствованию;

· признание – вознаграждение в форме подарка, грамоты, премии;

· мастерство (компетентность) - высокий профессионализм работы

Когда человек ощущает, что атмосфера на рабочем месте способствует удовлетворению его эмоциональныхпотребностей, он испытывает гораздо более мощную мотивацию, чем та, которую можно создать за счет материального поощрения.

Слова и поступки руководителя призваны подбодрить персонал и повысить их уважение к себе. Положительная обратная связь должна быть адекватной и искренней, тогда она становится эффективной.

Фактором, позволяющим реализовать свои потребности, выступает личностный потенциал человека. Он включает в себя:

- Квалификационный потенциал: профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность.

- Нравственный потенциал: ценности, мотивация.

- Образовательный потенциал: интеллектуальные, познавательные способности.

- Коммуникативный потенциал: способность к сотрудничеству, взаимодействию.

- Творческий потенциал: креативные способности.

- Психофизиологические способности: работоспособность.

Человек не будет делать то, что не хочет, не может и не испытывает необходимости в этом, даже при одном «не» -успех, удовлетворение будут отсутствовать. И наоборот, согласованность «хочу», «могу» и «надо» ускоряет развитие личностного потенциала человека, в конечном итоге приносит ему положительные эмоции. Различные методы мотивации основываются на самомотивации, они будут представлены далее.

Внедрение менеджмента качества невозможно без инициативного, творческого, одержимого идеями качества человека и всего персонала в целом. Инициировать подобное отношение к работе, призвана система мотивации, и возможности принудительных административных механизмов здесь ограничены.

11.5 Методы мотивации

По определению метод мотивации качества - это способ, приём осуществления побудительной деятельности персонала по достижению целей в области качества.

Существует разные виды методов мотивации, например: социально-психологические, административные, экономические и др. Дж. Гэлбрейт, известный американский экономист, выделяет четыре основных метода мотивации:

· принуждение;

· вознаграждение

· солидарность (отождествление);

· приспособление.

Такой подход полезен потому, что три метода, кроме первого могут оказывать непосредственное влияние на человеческие ресурсы. Они могут основываться на договорных способах взаимодействия и на самомотивации.

Принуждение

Принуждение основано на чувстве страха перед наказанием или переживанием отрицательных чувств и эмоций после наказания, за совершенные работником проступки. В материальной сфере принуждение встречается в следующих формах: штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую должность или работу. В социально-психологическом плане принуждение связывают со страхом публичного унижения, оскорбления, что неминуемо приведёт к стрессу (проблемам здоровья). Поэтому широко бытует мнение, что из-за страха унижения или беспокойства за своё здоровье, человек становится покорным и выполняет то, что от него требуется. По отношению к низкоквалифицированным работникам метод часто используется и в формах материального взыскания. Мотивация на избегание неудач, ошибок связана с появлением у человека чувства страха и это может стать препятствием эффективной работы.

В реальности ошибка работника может быть вызвана объективными причинами:

· внешними причинами;

· проблемами в системе;

· низкой компетентностью;

· нежеланием;

· злым умыслом.

В двух последних случаях работник является «виновником», если его халатность и злой умысел доказаны, а в остальных случаях говорят о «причинах несоответствия». Дж. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% - исполнители.

Э. Деминг усилил это правило. Он подчёркивал, что 96% проблем качества – это ответственность системы, на долю исполнителей приходится лишь 4%. В последние годы своей жизни он ещё более ужесточил цифры: 98 - 2% [7].

В философии Всеобщего качества (TQM) сложилось отрицательное отношение к методу принуждения, основанному на страхе, грубости, хамстве. Для административных систем, основанных на приказах и распоряжениях необходимо корректное отношение к применению принуждения. Данные методы предназначены для установления зоны действий, переступать пограничные зоны не допускается. Примерами применения метода принуждения являются:

· вопросы производственной дисциплины;

· режим и распорядок работы;

· соблюдение требований нормативных актов (приказов, распоряжений и т.п.).

Вознаграждение

Вознаграждение как процесс представлен на рис. 11.3

Процесс вознаграждения

Обратная связь

Рис. 11.3

Работа и её условия должны вызывать удовлетворение персонала, вызывать приятные чувства и эмоции. Качественное выполнение работы зависит от мотивации, компетентности, восприятия своей роли, оценки вознаграждения и др. Существует взаимосвязь между данными составляющими, в том числе и обратная. Вознаграждение приносит удовлетворение, если оно оценивается работником как адекватное приложенным усилиям. Положительная обратная связь усиливает мотивацию и наоборот.

Вознаграждение может быть в денежной форме (подарок, дополнительный отпуск, премия и т.п.) и нематериальной форме – награда, благодарность, популяризация работника через публикацию о нём материалов и т.д.

Солидарность или отождествление

Данный метод использует убеждение, воспитание, обучение, создание определённого климата в организации, чтобы развить и приблизить личные цели персонала к целям предприятия. Этот перспективный метод возник благодаря знаниям социальной психологии, получил широкое распространение за счёт создания кружков качества в 1962 г. в Японии. Влияние этого метода на человеческие ресурсы проявляется через мотивы, которые воспринимаются как внутренние, благодаря созданию атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т.п. Вследствие данного процесса персонал рассматривает благополучие фирмы как основу личного благополучия, успехи и неудачи – как личные.

По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами:

· необычайно высокой активностью рабочих и духом сотрудничества;

· постоянным поиском путей повышения качества;

· использованием самых передовых методов производства,

а 20% успеха связано со всеми остальными факторами. Высокая активность персонала достигается не только с помощью кружков качества, но и месячников качества, соревнований за повышение качества продукции и т.д. Таким образом, солидарность, взаимовыручка, дружественные взаимоотношения между рабочими, руководством, отделами и коллективами разных уровней являются одним из основных методов мотивации.

Приспособление

Особенностями данного метода мотивации является то, что он даёт реальную возможность руководителям влиять на цели организации, одновременно приспосабливая их частично к собственным целям. В психологии есть такой феномен – «антипатия к чужим мыслям», своим установкам люди следуют охотнее, чем чужим. Сближение целей организации и личных целей влиятельным людям даёт ощущение большей сопричастности, переживания роли совладельца и соучастника стратегических решений отдела или фирмы. Несомненными достоинствами данного метода является ещё и то, что делегирование полномочий на другие уровни управления, которое сопровождает этот метод, позволяет большему количеству специалистов выбрать для себя цели и задачи предприятия. Объединение целей фирмы с индивидуальными целями работников является основным достижением данного метода.

В реальной практике предприятий сотрудники могут оказаться в ситуации свободы выбора, на их реакцию влияют многие внутренние факторы. К ним относятся: самосознание, жизненные ценности, принципы, интеллект, совесть и воля. При объединении целей с предприятием человек испытывает чувство солидарности с компанией, своя жизнь выступает как часть жизни предприятия.

Рассмотрим и другие методы мотивации, которые применяются на современных предприятиях (табл. 11.2)

Как видим, разнообразные методы могут быть использованы для создания организации с сильной корпоративной культурой. Корпоративная культура в свою очередь является основой мотивации человеческих ресурсов. Ведущими направлениями на этом пути являются: формирование общих ценностей, принципов, эффективного стиля менеджмента.

Таблица 11.2

Современные методы мотивации

Методы	Перечень конкретных методов
Методы участия в доходах	Увеличение оклада. Должностное продвижение вс увеличением оклада. Премирование. Патентные или рационализаторские гонорары. Адекватная заслугам зарплата. Приобретение акций. Наличные вознаграждения (в конверте). Стимулирующие вознаграждения.

Дата добавления: 2014-01-07