Концепция административного управления (А.Файоль)

	Анри Файоль 29 июля 1841(18410729) — 19 ноября 1925) — французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления

Файолю принадлежит ставшее общепризнанным разделение менеджмента на четыре функции. Эти функции представляют собой самые общие направления, каждое из которых относительно самостоятельно, но, в то же время, соотносится с другими направлениями в рамках процесса управления.

1. Планирование. Менеджер должен вырабатывать определенные картины будущего для своей организации. Это должны быть вполне реалистичные и в то же время не слишком заниженные цели и задачи.

2.Организация: менеджер должен создать такую структуру, которая будет отвечать выработанным целям и задачам в максимальной степени.

3.Мотивация: менеджер думать о персонале, то есть создать такие условия, чтобы работники, как и он сам, стремились к достижению поставленных перед организацией целей и задач.

4.Контроль. Менеджер не должен ни на минуту упускать организационные процессы. Постоянно контролировать деятельность организации и производить корректировки в планах, организационной структуре или работе в области мотивации, если они, как покажет практика, не будут удовлетворять сложившейся ситуации.

Наряду с функциями менеджмента А. Файоль сформулировал правила эффективного менеджмента. Они используются до сих пор и известны как «14 правил Файоля». Это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Под ними он понимал:

1. Разделение труда, т.е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского.

2. Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой.

3. Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях.
Из всех средств воздействия на подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужественен, предан, - ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удастся заставить сотрудников полюбить работу. Однако, и плохой пример также заразителен и, исходя из верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всех.

4. Единоначалие. Единоначалие, по мнению Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.

5. Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть, по мнению Файоля, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно. Ни в одном из случаев, по его мнению - не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства.

6. Подчинение частных интересов общим. Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан.

7. Вознаграждение. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.

8. Централизация. Это степень концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант «даст лучший общий результат».

9. Скалярная цепь, т.е., по определению Файоля, «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.

10. Порядок, т.е. «всему (каждому) свое место, и все (каждый) на своем (его или ее) месте».

11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки.

13. Инициатива, Обдумывание и выполнение плана. Поскольку это «доставляет большое удовлетворение всякому мыслящему человеку», Файоль утверждает, что администратору нужно «поступиться личным тщеславием», с тем, чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу.

14. Корпоративный дух, т.е. принцип «в единении - сила».

Приводя перечень этих принципов, Файоль указывал, что он не стремился дать исчерпывающее их изложение, а попытался описать лишь те из них, которые ему приходилось чаще всего применять, поскольку даже незначительная кодификация принципов является необходимой во всяком деле.

Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль, тем не менее, указывал, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление. Ом отмечал, что система принципов никогда не может быть завершена, напротив, она всегда остается открытой для дополнений, изменении, преобразовании, основанных па новом опыте, его анализе, осмыслении, обобщении. Поэтому число принципов управления неограничено. Некоторые приведенные принципы обращены к человеческому фактору. Файоль показал, что менеджмент, предназначенный главным образом для интенсификации производственных процессов, основан на знании психологии и что учет человеческого фактора в управлении крайне важен. Многие принципы управления до сих пор имеют практическую ценность. Например, японская компания. «Мицусита электрик» руководствуется следующими семью принципами управления: объективность, справедливость, сплоченность, благоустройство, скромность, гармония, оценка, - которые перекликаются с принципами, разработанными Файолем.

В дальнейшем многие исследователи занимались изученном и теоретическим описанием принципов управленческой деятельности, однако все они были только последователями Файоля, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.

3. Доктрина «человеческих отношений».

В конце 20-х начале 30-х годов двадцатого столетия в теории менеджмента появляется новое направление, которое многие авторы называют «гуманистическим вызовом». Этот период в развитии теории управления нередко называют эпохой «новых начинаний».

Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933), Принадлежала к эпохе научного управления; по своей философии и убеждениям она была участником эры социального человека Мэйо Элтон (1880 – 1949), американский социолог, профессор в школе бизнеса при Гарвардском университете, один из основателей американской индустриальной социологии и автор доктрины "человеческих отношений"  

Главными выразителями новых взглядов становятся Мэри Фоллетт, Элтон Мэйо и другие известные в тот период времени американские исследователи. Американские ученые признали недостаточным как в теоретическом, так и практическом отношениях инженерный подход к решению проблем организации управления. Ими была противопоставлена «социология производственных отношений», получившая впоследствии название доктрины «человеческих отношений». Эта доктрина не отбрасывала тейлоровских методов рационализации производства, а дополнила их путями «гуманизации». Было провозглашено, что людей, составляющих организацию, нельзя рассматривать как инвариантные социальные факторы. Необходимо исследовать их поведение, которое изменяется в зависимости от условий и мотивов. Чувства работающего, его настроения, убеждения должны быть крайне важным предметом изучения со стороны руководителей. В процессе управления в соответствии с данной доктриной должны проявляться: «гуманное отношение к подчиненным», «уважение к личности», «демократизация управления».

Основополагающими постулатами доктрины «человеческих отношений» являются следующие.

1.Теория управления должна базироваться на достижениях научной психологии, а не на интуитивных рутинных представлениях о природе человека и мотивах его поведения.

2.Максимальная эффективность организации обеспечивается интегрированием власти, а не её делегированием и разделением. Распределение ответственности и подчинения возможно лишь путем интегрирования власти всех подразделений организации в единую, тотальную, непрерывно и гармонично функционирующую систему. Так, например, в компании «Коллморген», выпускающей оптико-электронные инструменты создана система партнерства между менеджерами и рабочими. На заводе введена система «обратной рецензии». Рабочие на конвейере ежегодно получают от своих инспекторов оценку работы. Но и сами, в свою очередь, также их оценивают. Благодаря этому у рабочих исчезает страх перед начальством: каждый выполняет свои обязанности и получает свой балл.

3.Признание высшего, или центрального, авторитета допустимо лишь как необходимость технического объединения в фокусе основных функций организации и наличия соответствующих знаний и опыта. В организации должна существовать власть «функционального» или «плюралистического» авторитета. Такими «авторитетами» в организации должны быть консультанты, рекомендации которых должны учитываться при принятии управленческих решений.

4.Каждое должностное лицо в организации должно нести ответственность за конкретный вид выполняемой деятельности.

5.На предприятии необходима атмосфера «подлинной общности интересов» всех сотрудников. На её основе возможно обеспечение максимального вклада всех рабочих и служащих в эффективность организационной деятельности.

6.Конфликты в организации следует рассматривать как «нормальный процесс» деятельности организации, «посредством которого социально ценное различие регистрируется для обогащения всех, кого это касается1».

7.Работа в организации должна быть организована таким образом, чтобы вместо отдачи приказов и начальник, и подчиненный следовали «требованиям ситуации». Тогда вместо «личного контроля» займет «контроль фактов», на базе объективного анализа альтернативных путей деятельности будет определяться, что должно быть сделано, и поэтому приказы начнут проистекать из действий, а не действия из приказов.

8.Руководство предприятия должно ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию. Это будет способствовать возрастанию социальной устойчивости «осмысленной жизни для индивидуума». Интересен, в этой связи случай, демонстрирующий заботу руководителя о рабочих, произошедший на одной из шоколадных фабрик корпорации «Марс». В один из жарких летних дней, руководитель корпорации - Ф.Марс посетил цех одной из шоколадных фабрик, в котором варили шоколад. В цеху было очень жарко. Последовал вопрос директору фабрики: почему в цеху нет кондиционеров? На поставленный руководителем корпорации вопрос директор ответил, что кондиционер не учтен бюджете, и он не должен выходить за рамки бюджетных расходов. Марс не мог с этим согласиться. Он приказал вызвать ремонтных рабочих и перенести из директорского кабинета всю мебель и личные вещи директора и поставить их возле самой большой машины, варящей шоколад. На прощание он сказал директору, что как только в цеху появятся кондиционеры - директор может в свой кабинет1.

9.Работа, производственный процесс и «физические требования» к нему должны иметь меньшее значение, чем социальное и психологическое положение рабочего в процессе производства. Все проблемы производства должны рассматриваться с позиций человеческих отношений, с учетом социального и психологического факторов. В этом отношении показателен эксперимент, проведенный одним из авторов школы «человеческих отношений» Э. Мэйо в 1923 – 1924 гг. в прядильном цехе текстильной фабрики недалеко от Филадельфии. Цех никогда не выполнял заданных норм. Ежегодная текучесть кадров составляла 250%, а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли поправить сложившуюся ситуацию. В результате специальных исследований Э. Мэйо пришел к выводу, что причинами такого положения явились организация труда, исключающая возможность общения, и не престижность профессии. Однако стоило ввести два десятиминутных перерыва для отдыха и оплату за выработку, как положение сразу изменилось: текучесть рабочей силы резко снизилась и стабилизировалась на уровне 5-6%, а выработка возросла. Цех стал образцом для всех остальных на фабрике. Э. Мэйо сформулировал один из основополагающих принципов всех теорий человеческих отношений – принцип индивидуальных различий: «Все индивиды различаются между собой. Что надоедает одному, стимулирует другого.

Дата добавления: 2014-01-07