Координация основных структурных параметров организации

Характеристика стратегических зон хозяйствования	Необходимый вид координационной деятельности	Правовая форма
Одна СЗХ	Функциональная координация	Все виды организационно-правовых форм, предусмотренных ГК РФ для отдельных коммерческих организаций
Несколько СЗХ сконцентрированы в одном месте	Функциональная координация с элементами координации по сферам деятельности	Отдельная фирма с производственными участками
Координация по сферам деятельности с элементами функциональной координации	Холдинг с компаниями в СЗХ
Несколько рассредоточенных СЗХ	Координация по сферам деятельности с элементами функциональной координации	Отдельные дивизионы, по местоположению мощностей
	Холдинг с компаниями в СЗХ
Диверсифицированная компания с комбинацией различных СЗХ	Координационная потребность как по сферам деятельности, так и функциональная. Приоритет по ситуации	Дивизиональная организация по регионам и холдинги с компаниями в СЗХ

К организационным относятся также факторы, способствующие степени организованности системы, ее упорядочению. Прежде всего это обеспечение динамического процесса взаимного соответствия и взаимодействия управляющей и управляемой системы (объекта и субъекта управления), которые хотя и различаются по назначению, содержанию протекающих в них процессов, тем не менее есть суть единого целого. Взаимодействие предполагает существование системы отношений социально-экономического и организационно-технического содержания, при которых достигаются оптимальные в данных условиях результаты использования ресурсов. Следовательно, можно выделить экономическое, социально-психологическое, организационное и технологическое соответствие, которое обеспечивается системой прямых и обратных связей. Среди них организационное соответствие является как бы обобщающим, потому что все отдельные виды соответствия учитываются при проектировании структуры управления и обеспечиваются протекающим в ней оргмеханизмом.

Такие организационные факторы, как сложность организационной структуры, степень формализации, норма управляемости (сфера контроля) [68, с. 109, табл. 5.1], по мнению некоторых специалистов, влияют на выбор организационной структуры. С точки зрения автора, эти факторы – следствие процесса централизации – децентрализации.

Не меньшее влияние на эффективность структур управления имеет характер и интенсивность внутрисистемных связей. Ряд авторов, давая определение организационной структуры, смещают акцент именно на связи. «Под структурой понимается совокупность связей между звеньями системы, обеспечивающая ее устойчивость» [24, с. 83]. Проектирование связей является объектом организационной деятельности. Организация «как процесс или одна из функций управления – это деятельность, которая направлена на установление и обеспечение целесообразных связей между элементами системы, обусловливающих ее нормальное функционирование» [89, с. 20]. Представление об организации как о состоянии системы в виде определенной структуры связей и способов их реализации подчеркивает значимость их для функционирования и развития предприятия.

С наиболее полной классификацией типов организационных связей по основным формам их проявления можно познакомиться в работах Смолкина А. М. [90, с. 164 – 168; 89]. Часто встречающаяся ошибка при построении оргструктур управления состоит в том, что основное внимание уделяется дифференциации и специализации функций и реализующих их служб, а не их взаимодействию по достижению цели организации. По мере увеличения сложности как объектов, так и процессов управления повышается роль не отдельно взятых служб, а их взаимосвязь и координация.

При построении внутриорганизационных связей особенно важно обеспечить оптимальное сочетание «вертикальных» (между уровнями) и «горизонтальных» (между звеньями) способов осуществления связей наиболее экономичным и оперативным способом, а также их контроль и координацию. В связи с этим различают [90, с. 11]: экономичность способа связи; своевременность ее реализации; бесперебойность связи; реальную осуществимость в заданных условиях.

Целесообразная организация системы связей определяет во многом эффективность процесса управления как деятельности, направленной на достижение поставленной цели. Рациональная организация процесса управления предполагает разработку функциональных и оперативных управленческих процедур, их регламентацию, упорядочение документооборота. Следует отметить, что сложность и многообразие связей в современных производственных системах, динамика научно-технического и социально-экономического развития делают в ряде случаев детальную регламентацию внутрисистемных связей малоэффективной, что приводит к необходимости вводить элементы саморегуляции.

К основным экономическим факторам относятся:

система планирования и оценки деятельности;

внутрифирменный рыночный механизм;

система материального стимулирования;

другие факторы.

Хозяйственные системы, ориентированные на стратегический или традиционный маркетинг, отличаются организацией внутренней среды, и прежде всего системой планирования и оценки деятельности. При переходе от традиционного к стратегическому маркетингу должна измениться система управления предприятием, вплоть до введения системы двойного управления, при которой управление и контроль за стратегическими проектами отделены от системы производственного контроля. При этом стратегическая работа выполняется через стратегическую подструктуру, которая отличается от подструктуры, используемой для оперативной работы в области производства. Производственная группа занята оптимизацией прибыли, группа стратегического развития занимается разработкой новых видов бизнеса.

Среди экономических факторов, действующих на эффективность структур управления, трудно переоценить значение внутрифирменных рыночных механизмов. Предоставляя высокую степень автономии и самостоятельности своим отдельным подразделениям и менеджерам, фирмы резко увеличивают гибкость и предпринимательскую активность подразделений. Представляя собой принципиально новый внутрифирменный метод организации производства и развития рыночных отношений, внутрифирменное предпринимательство получило название интрапренерство. Достоинства и недостатки разных способов внутрифирменного предпринимательства в теоретическом плане изучены пока очень слабо, а его практическое использование сдерживается плохой осведомленностью хозяйственников о возможности и условиях применимости организационных форм и методов интрапренерства. Создание интрапренерских структур может происходить в рамках линейно-функциональной организационной структуры, «сплющивая» ее по вертикали за счет процессов групповой самоорганизации. Степень предоставляемой самостоятельности имеет широкий диапазон от введения системы внутрифирменного хозрасчета, внутреннего кредита или чековых расчетов до франчайзинговых фирм, дочерних компаний, независимых филиалов. В рамках системы внутрифирменного хозрасчета «ситуацию можно охарактеризовать как внутренний рынок одного продукта со многими участниками» [19, с. 64], свободными в своей деловой активности и объединенными едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой.

Для экономики России, с явным тяготением директорского корпуса к централизации, интрапренерство снимает многие бюрократические барьеры для внедрения инноваций. Сохраняя иерархичность по вертикали, оно предполагает горизонтальную структуризацию, что повышает эффективность системы в целом. Централизованно устанавливаемые планы выпуска и внутрифирменные цели, планирование внутренней прибыли дают основание говорить о централизованной системе без бюрократического управления, что и определяет ее высокую эффективность.

К внутрифирменным рыночным механизмам относится и разбивка предприятий и организаций на центры ответственности, которая позволяет на базе самоорганизации постоянно оптимизировать издержки производства и реализации, и прежде всего накладные расходы. Выделение центров доходов, затрат, инвестиций и прибыли предполагает определение различных категорий себестоимости для информационного обеспечения стратегии и тактики управления, а не только документирование, отражение на счетах фактически понесенных затрат и калькулирование себестоимости продукции.

Система материального стимулирования, входящая в систему мотивации и определяющая поведение человека в организации, также относится к экономическим факторам.

Основные социально-психологические факторы (социальная структура организации; характер психологического климата; авторитет руководителя и др.) входят в понятие организационной культуры. Значение ее для повышения эффективности структур управления трудно переоценить. Организационная структура может рассматриваться как форма поддержания целенаправленного и скоординированного использования профессионального потенциала работников организации. Известна взаимосвязь и взаимозависимость инновационного потенциала организации и ее организационной культуры, что делает задачу управления развитием организационной культуры наиактуальнейшей. Реализация проекта организационных изменений невозможна без учета степени и вида ожидаемого сопротивления со стороны персонала предприятия, которые определяются организационной культурой.

К специальным факторам относят:

«эффект власти и контроля»;

компьютеризацию информационных процессов [68, с. 109];

степень разграничения полномочий между собственником предприятия и менеджером.

Под «эффектом власти и контроля», от которого в значительной мере зависит выбор организационной структуры фирмы, понимается тип менеджмента, который предпочитает высшее руководство и от которого зависит технология разработки и принятия решений в организации. Нежелание высшего руководства перераспределять власть приводит к усилению репрессивного аппарата, увеличению регламентации и контроля. Воздействием этого фактора во многом объясняется наличие подавляющего числа фирм с механическими организационными структурами. В этом случае только тяжелые дисфункции могут привести к необходимым структурным преобразованиям.

Компьютеризация информационных процессов определяет качество, содержание и своевременность принимаемых решений, что влияет на эффективность структур управления. Структура организации, распределение функций, полномочий и ответственности во многом определяются методами сбора, обработки, хранения информации и возможностями ее передачи. В принципе жизнедеятельность организации, возможности и направления ее развития и обеспечиваются через информационный обмен между элементами системы и элементами с внешней средой. Таким образом, компьютеризация информационных процессов способствует эффективности целеполагания, повышает эффективность механизма управления и способствует внедрению адаптивных организационных структур, вплоть до гетерогенной или открытой сети.

Мера участия собственника капитала в профессиональном менеджменте особенно актуальна для России. В ходе приватизации по ставшей популярной 2-й модели наибольший пакет акций получил трудовой коллектив, но миллионы мелких собственников не имели понятия о механизме корпоративного управления. Цивилизованный фондовый рынок, через сигнальные механизмы которого осуществляется корпоративный контроль со стороны мелких акционеров, создан не был (как нет его и сейчас). Все это, как и отсутствие четкой законодательной базы (вернее, отсутствие пиетета перед законом, равно как и традиции его исполнения), создало предпосылки того, что собственники капитала, лично руководящие своими предприятиями, составляют подавляющее большинство отечественных предпринимателей. Собственники в России, представленные четырьмя социальными группами: теневики, предприниматели, начинавшие свое дело с нуля, партийная номенклатура и директора бывших государственных предприятий, как правило, не могут осуществлять профессиональный менеджмент в современном его понимании. Происходит массовое нарушение прав акционеров со стороны менеджмента компаний, который представлен ведущими собственниками. Некоторые авторы отмечают [115, с. 40], что доля капитала, принадлежащего менеджменту, практически одинакова по отраслям промышленности (за исключением химической). Она существенно превышает долю крупных инвесторов и сравнима лишь с собственностью государства. По результатам западных исследований можно сделать вывод, что «если в руках высшего управляющего сосредоточивается 5% (всего) акций компании, у него возникает стимул жить за счет других и его положение на руководящем посту становится непоколебимым» [115, с. 41].

Последовательность учета факторов при формировании организационной структуры управления показана на схеме 6.

Влияние факторов на формирование организационной структуры управления сведено в табл. 6.

Схема 6. Последовательность учета факторов при формировании организационной структуры управления

Таблица 6

Дата добавления: 2014-01-07