Основные направления совершенствования организационной структуры управления

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Отечественные предприятия проводят широкомасштабную структурную перестройку, но очень часто организационные структуры создаются самим аппаратом управления с ориентацией не на научные рекомендации, а прежде всего на собственные интересы. «Современные оргструктуры – в значительной степени продукт опыта, эмпирического подхода к их построению» [130, с. 19]. Между тем эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

Основными направлениями реформирования предприятий [5, с. 5 – 17] становятся:

защита прав акционеров (для акционерных обществ);

развитие механизмов корпоративного управления через четкое разграничение полномочий и ответственности собственников и менеджеров;

обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий;

выработка стратегии развития предприятия;

создание эффективного механизма управления предприятием, и прежде всего эффективного механизма учета и управления финансами предприятия;

повышение квалификации персонала.

Основные направления определены, но такой широко используемый термин, как «реформирование предприятий», трактуется очень своеобразно даже в официальных документах. Иногда [6] под реформированием подразумевается изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию. Считается, что цель реформы предприятия достигается путем его реструктуризации, «заключающейся в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования предприятия в соответствие с выбранной стратегией развития: улучшение управления, повышение эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности» [5, с. 4]. В этом перечне есть все, кроме стратегии развития.

Другие авторы [51, с. 17] реструктуризацию рассматривают «процесс комплексного изменения методов функционирования» «как основное (возможно – единственное) средство реформирования предприятий».

Третьи [93] эти понятия разделяют. Реформирование, считают они, относится к стратегии и реорганизации, которая может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

Если исходить из философского определения формы, то форма – способ существования содержания, неотделимый от него и служащий его выражением. Поэтому реформа – это приведение в соответствие формы и содержания. Реформирование – действительно изменение принципов действия предприятий, но направленное на повышение эффективности функционирования и развития, а не на реструктуризацию. Конечно, реструктуризация – одно из основных, но не единственное ее средство. Реформа требует учета всех экономических, правовых и социальных аспектов функционирования предприятий в новых условиях. Помимо реструктуризации средством реформы является реорганизация, закрепляющая новую организацию, получившуюся в результате слияния, присоединения, разделения и выделения. Поэтому реструктуризация – это перестройка всех видов структур предприятия: технологической, производственной, финансовой, информационной, социальной, которая обязательно приведет к изменениям в организационной структуре.

По публикациям последних лет список основных направлений реформирования предприятий может быть дополнен такими направлениями, как:

создание культуры организации, что обеспечивает мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиций и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;

создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т. п.;

поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия. Такой прирост эффективности в среднем может достигнуть 25-30% (иногда в 10-15%, иногда 50-60%) [19, с. 28];

структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции. Это направление может дать основной прирост эффективности с выходом за предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и экспертно оцениваемый в 40 – 60% [19, с. 28 – 29];

устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды (продажа неиспользуемых основных фондов, передача их на основании договора аренды, вычленение каких-либо подразделений в самостоятельные предприятия и т. д.);

создание новых видов продукции, услуг и технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;

внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками при минимальных, но необходимых затратах на их содержание;

формирование среднего звена в структуре нашей экономики, которое олицетворяется крупными промышленными корпорациями или финансово-промышленными группами.

Рыночная экономика, в современных «цивилизованных» формах, характеризуется высоким уровнем концентрации производства. По разным оценкам, от 30 до 50% промышленного производства США выведено из сферы прямого рыночного регулирования и управляется с корпоративного уровня [116, с. 98]. Мировой рынок в целом, рынок фактически всех развитых стран – рынок крупных корпораций, который имеет огромные преимущества перед рынком предприятий. «Современная НТР фактически является побочным продуктом конкурентной борьбы крупных корпораций на рынке» [116, там же]. Именно корпоративное звено дает рыночной экономике необходимую устойчивость за счет корпоративных плановых методов управления производством, именно оно способно взять на себя решение задач согласования рыночных и плановых механизмов управления в рыночной экономике. Средние и мелкие предприятия также попадают в сферу корпоративного рыночного регулирования. Проблемы объединения предприятий весьма сложны и выходят за рамки исследуемого вопроса. Важно, что процесс формирования корпоративных форм управления, безусловно, сказывается на внутрифирменной организации предприятия, построении его организационных структур управления.

Реформа предприятий (организаций) не может не учитывать достижения теории и практики управления экономически развитых стран. Основные изменения в этой сфере широко обсуждаются в научной литературе, что позволяет выделить следующие основные моменты:

1. Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию:

децентрализация структур управления с усилением роли совета директоров;

вертикальная дезинтеграция;

диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция – от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании («реструктурирование вниз»), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности («горизонтальное реструктурирование»).

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

2. Рост значения инфрапроизводственной сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем происходит рост собственно производства. В понятие инфраструктуры включается не только вся производственная сфера (транспортировка, хранение продукции), но и культура внешней среды.

3. Развитие логистики, т. е. организации и управления информационными и материальными потоками, которые протекают в условиях соответствующим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.

4. Неуклонное повышение качества продукции. Организация системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.

5. Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой, а также создание дублирующих подразделений для привнесения конкуренции.

6. Особое внимание обращается на деятельность персонала фирм в условиях компьютеризированной среды, связанной с революцией в информационных технологиях.

7. Изменение значимости приоритетов производственной деятельности в сторону увеличения сроков и объемов сервисного обслуживания. При этом показателем успеха становится максимальное удовлетворение запросов потребителей, а не рентабельность.

8. Особое значение придается созданию на предприятии динамичной, гибкой системы подготовки кадров. Процесс подготовки кадров строится на конкретных потребностях компании и все больше приобретает индивидуально-ориентированный характер.

Отмечается также, что краткие циклы обновления и модернизации производства затрудняют прогноз развития фирм на будущие периоды, а ситуационные переменные оказывают очень сильное влияние на структурные параметры организации.

Вышеперечисленные пути повышения эффективности хозяйственных организаций определяют основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество). Под организационным новшеством понимается комплекс мероприятий по упорядочению системы, имеющий глобальную или локальную новизну для данного предприятия. Тогда организационное нововведение – сознательно организованный процесс реализации новшества. Глобальное организационное совершенствование охватывает всю организационную структуру в целом, локальное – ее подсистемы и элементы. При локальных изменениях очень важно установить, в каком месте организационной иерархии необходимы изменения. Организационная рационализация предполагает регуляцию системы, направленную на поддержание устойчивости в рамках наличных функций, за счет улучшения организации процессов управления без изменения их состава и производственной структуры. Отнесение к организационному нововведению организационной рационализации [90, с. 34] не имеет теоретического обоснования, так как не носит характера систематизации элементов системы. Надежность структуры как раз и обеспечивается тем диапазоном мер организационной рационализации, который позволяет системе адекватно реагировать на изменения внешней среды без перестройки структуры. С понятием «надежность структуры» тесно связано такое понятие, как «жизнеспособность организации». «Под жизнеспособностью организации понимается ее способность сохранять свои основные характеристики в допустимых пределах» [148, с. 43], что зависит от способности противостоять внешним и внутренним возмущениям, которые грозят нарушить ее целостность. Только надежная структура может обеспечить жизнеспособность организации.

Под организационным развитием понимается концепция организационного совершенствования системы, целью которого является ее упорядочение, т. е. приведение организационной структуры в соответствие с целями управления. Это сложный, комплексный, долгосрочный процесс организационных изменений. Постоянное обновление технико-технологической и организационно-экономической сфер деятельности предприятия – суть ветвящегося инновационного процесса, охватывающего все его структуры (от технологической до организационной). Поэтому процесс реорганизации системы должен рассматриваться как организационное нововведение.

Организационное совершенствование, предполагающее либо локальные структурные изменения в подсистемах и элементах системы, либо перестройку организационной структуры в целом, должно происходить в виде двух взаимосвязанных процессов: управленческого организационного воздействия и процесса самоорганизации. При этом первый должен обеспечить создание условий для стимулирования целесообразных процессов второго. Эффект организационного совершенствования выражается не только в улучшении показателей эффективности системы, но и в повышении ее потенциальных возможностей для будущего развития. Потенциал – «совокупность ресурсов и возможностей, определяющих ожидаемые характеристики развития предприятия при тех или иных реальных сценариях изменения окружающей среды» [43, с. 20]. Хотя основой совершенствования организационной структуры управления являются системные цели комплексного организационного совершенствования производства, тем не менее этот процесс может проходить и без изменения производственной структуры, так как обусловлено необходимостью повышения эффективности системы управления. Уровень конкурентоспособности организаций, их экономическое благополучие все в большей мере зависят от степени превосходства в области практического управления. Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:

1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.

2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т. д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

Поскольку любое организационное совершенствование начинается как нововведение, а заканчивается как устаревшая организационная форма, требующая нового совершенствования, существует понятие «жизненный цикл организационного совершенствования». Организационное совершенствование входит в комплекс реакций, которые вынуждена вырабатывать организация в целях адаптации к внешней среде. Запаздывание в приспособлении структуры заканчивается тяжелой организационной патологией.

Дата добавления: 2014-01-07