Культурные типы руководителя

АДХОКРАТИЯ

В 1970 г. Алвин Тоффлер ввел термин "адхократия" и назвал ее альтернативной бюрократии формой организации. Адхократия (от лат. ad hoc) – организационная структура, основу которой составляют временные рабочие группы, которые собираются для решения одной задачи или проекта, а после завершения работы распускаются и создаются заново для следующей задачи. Иначе адхократия называется «партисипативная система», «система 4», «теория» и «небюрократическая организация».

Адхократии могут существовать внутри бюрократической организации как мобильные временные группы, созданные для решения специальных задач, которые не может решать органи­зация в целом. Если бюрократия имеет 3 и более уровней управле­ния, то адхократия – не более 2. Бюрократия более эффектна в стабильной экономической ситуации, адхократия – в нестабильной. Конкретный пример адхократии «система 4» – это одна из моделей стиля руководства с максимумом участия исполнителей в управлении, разработанная Ренсисом Лайкертом. По мнению специалистов, адхократия – это будущее формальных орга­низаций.

Национальная культура в значительной степени создается менеджментом, а менеджмент в свою очередь еще в большей мере создается особенностями национальной культуры. Сколько наций – столько стилей и типов управления. Русский стиль управления сильно отличается от американского и еще больше от японского. Но и японский стиль выделяется среди других ярким культурным своеобразием. Чем прочнее связан менеджмент с традициями и обычаями своего народа, тем он экономически эффективнее. Этот вывод давно подтвердили США и Япония.

Японские служащие начинают день с зарядки и хорового пения. Они поют гимн своей фирмы, повернувшись лицом к ее знаменам. Они декламируют заповеди о том, что нужно усерд­но трудиться, быть скромным и отзывчивым к товарищам, уважать начальство и быть патриотом своей компании. Ритуал завершается напутственной речью руководителя.

Воспитанные в духе уважения общинных и групповых традиций, японские рабочие и предприниматели через ритуал и церемонии (заповеди, гимны, знамена) дают обет преданности тpyдовому сообществу. Отныне их семья и община – промышленная компания. Она заботится о своих подчиненных не хуже, чем заботилась о них родная семья.

Многие видят секрет «японского чуда» в соединении двух начал: самой передовой промышленной технологии и общинного наследия – взаимопомощи и коллективного труда, глубокой при­вязанности к сородичам, коллективным ритуалам и обычаям. Чувство "гири" – потребность выполнять долг признательности друг перед другом – перенесено из деревенской общины на совре­менное предприятие. Культурные традиции, обставленные массой правил и табу, бережно сохраняются жителями Страны Восходя­щего Солнца, работают на современность.

На традиции прошлого опирается нынешняя культура японских предприятий. "Точно и в срок" – это старая заповедь японцев, помогающая им в конкурентной борьбе. Она у них в крови, доведена до уровня автоматизма. Но представителям другой культуры такие простые вещи приходится осваивать с большим трудом. Во Франции и Англии концепция сервисного обслуживания «Точно и в срок» включена в цели стратегичес­кого планирования. Такую форму поведения приходится еще только осваивать. Внутрифирменная отчетность для западно­европейских компаний служит индикатором состояния произ­водства, а для японских – средством вовлечения персонала в инновационную деятельность. На одни и те же вещи в разных странах смотрят по-разному.

Зарубежные социологи отмечают общие черты промышлен­ной культуры двух островных государств – Великобритании и Японии. Например, патернализм, традиции работы на одном предприятии в течение всей жизни, система оплаты труда с уче­том общего стажа работы на данном предприятии. Благодаря сходству культуры специалисты предлагают перенести в Англию ценные элементы японского управления.

Но и японцы заимствуют у других стран. Как известно, тео­рия кружков качества первоначально была разработана в первой половине 50-х годов американскими учеными В. Демингом и Драном. Однако свое практическое применение теория наш­ла в 1961 г. именно в Японии. Почему же она не привилась у себя на родине? Может быть, США не нуждаются в улучшении качества продукции? Если бы это было так, то сегодня они не вкладывали бы в эту сферу огромные капиталы. В Японии адап­тации новой теории опять же благоприятствовала нацио­нальная традиция группового решения, привлечения персона­ла к управлению.

В Великобритании и США входит в моду «наука гасить кон­фликты», т.е. преодоление спора с выгодой для обеих сторон и с помощью "третьей стороны" – нейтральных посредников. Оказывается, ее истоки в Японии. Именно здесь разработана методология "выигрыш–проигрыш". Стремление никого не обидеть несправедливо соответствует национальному стилю поведения, улаживания споров. Такая черта стала затем осно­вой деловых отношений, превратилась в стремление получить прибыль на выгодных для обеих сторон сделки условиях. В Аме­рике же принято разрешать спорные вопросы через суд. А это обычно ведет к тому, что одна сторона выигрывает, а другая проигрывает.

Для японских компаний характерно устранение барьеров между управляющими различного уровня и их подчиненными. Но это не всегда отличает американские, а тем более британс­кие фирмы. В результате японцы умело привлекают к управлению рядовых работников, а их заокеанские коллеги испытывают не­малые трудности.

В большинстве компаний США и Западной Европы проблема качества решается за счет внедрения новой технологии, а в японских внимание сосредотачивается на простейших усовершенствованиях, на максимальном использовании воз­можностей уже имеющегося оборудования. Новые технологии употребляются для других целей. И опять же помогает нацио­нальная традиция участия в управлении, ставшая основой про­мышленной культуры.

Социокультурные воздействия испытывает на себе и сис­тема управления в Китае. Характерное влияние традиционной китайской культуры проявляется в уважении к возрасту и к более высокой позиции в управленческой иерархии; ориентация на групповые (а не индивидуальные) ценности; признание другими людьми социального статуса человека; значимости долговременных личных связей между людьми. В значительной степени китайские традиции напоминают японские. Стало быть, "китайская модель управления", которая только еще формируется, в будущем может быть похожа на япон­скую.

Уровень притязаний в различных странах существенно различается. В Германии для престижа менеджеру недостаточ­но большого "Мерседеса", ему нужен еще и личный шофер. В Швеции выше ценится возможность проведения отпуска в де­ревне, нежели размер зарплаты. В американских компаниях чаще прибегают к формализованной системе отбора менед­жеров, а в итальянских – к неформальным. Американские фирмы большее предпочтение отдают планированию карье­ры работников, а не росту их профессионального мастер­ства, полагая, что должностной рост обязывает работника самостоятельно овладевать новыми знаниями и технологией.

Для США и Западной Европы характерны высокая специализация и мобильность рабочей силы. Индивидуальная этика предполагает свободу выбора и перемены труда. Переход из одной фирмы в другую считается здесь в порядке вещей. Но он не характерен для Японии с ее системой пожизненного найма. Поэтому в Японии большее внимание уделяется раз­витию человеческих ресурсов внутри фирмы, а в США – привлечению извне.

Для японских корпораций характерна стабильность кад­ров, которая свидетельствует о способности быстро адапти­роваться к любым изменениям, оставаясь в рамках корпора­ции. Японские менеджеры уделяют большее внимание, чем их европейские и американские коллеги тесной увязке лич­ных интересов работников с интересами фирмы. В Японии высоко ценятся не столько результаты деятельности работ­ников, сколько их лояльность и верность "духу фирмы". Ина­че говоря, соединение межличностных и деловых отношений здесь превращается в фактор, способствующий эффективно­сти управления, а не препятствующий ей, как например, в России.

Дата добавления: 2014-01-07