Влияние ОК на организационную эффективность

Влияние ОК на персонал организации

На персонал может оказывать влияние только сильная культура,, потому что в ином случае на нее никто не обращает внимания.

Функции:

· Адаптивная

· Регулирующая (поддержание правил и норм поведения)

· Ориентирующая (направение действий в нужное русло)

· Интегрирующая (объединяет действия)

· Мотивирующая

- индивидуалистическая культура

- колликтевистская культура

В современном мире существуют сочетания, так как они эффективнее. Не все аспекты влияния ОК могут быть задействованы, все зависит от степени развития ОК, котрая зависит от отрасли, применяемой технологии и динамичности внешней среды. (237-238)

Эффективность:

· Результативность;

· Интенсивность функционирования системы;

· Степень достижения цели;

· Уровень организованности системы;

· Уровень результативности в сопоставлении с произведенными затратами…. (238)

Эффективность учитывает не только результат деятельности (в отличии от эффкекта), но и рассматривает условия, при которых он достигнут, определяется как соотношение результата и затрат, отражает не только возможность компании к экономическому росту, но и способность стимулировать структурно-качественные изменения. Проблема измерения эффективности заключается в том, что принимать за затраты и что за эффект (238)

ОК может выступать в качестве индикатора измерения эффективности внутриорганизационных процессов и трансформаций. (238-239)

Функциональная роль эффективности – отражать уровень и динамику развития управления, качественную и количественную сторону этого процесса, она должна отражать характерные особенности психологических, социальных, экономических и общественных явлений. (239)

Эффективность – понятие совокупное. Исследование влияния ОК на эффективность различаются по выбору организационных переменных.

Модель Сате (240)

Рассматривается через следующие процессы:

1. кооперация между индивидами и частями организации (образец поведения в организации, его нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, невозможно предусмотреть все, уровень кооперации зависит от разделяемых предположений-ценностей: групповая работа, внутренняя конкуренция);

2. принятие решений (влияние осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений, ОК может способствовать минимуму разногласий, что еще больше упрощает процесс принятия решений, что делает его более эффективным);

3. контроль (стимулирование действий, направленных на достижение поставленных целей);

4. коммуникации (1. отсутствие необходимости коммуницировать в делах, которые имеют разделяемые предположения, 2. разделяемые положения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпритации получаемых сообщений);

5. посвященность организации (сотрудник испытывает эмоциональную связь с организацией, чем сильнее ОК, тем сильнее и эта связь, благодаря которой сотрудники могут активизировать свои действия в стремлении помочь оргнизации); (239-240)

6. восприятие организационной среды (ОК позволяет добиться общей интерпритации получаемого опыта, о том, о чем говорят коллеги (пример – если ценится своевременное обслуживание, то при недостатке ресурсов сотрудник будет продолжать стараться сделать все к сроку);

7. оправдание своего поведения (ОК позволяет действовать осмысленно, а так же.влиять на изменение ОК через изменение поведения, главное не давать людям оправдывать свое поведение через старую ОК).действовать осмысленно.нно. о при недостатке ресурсов сотрудник будет продолжать стараться сделать все к сроку)рудники

Первые 3 – корреспондируются с поверхностным уровнем, следующие 4 – с подповерхностым. От того, как функционируют эти уровни и зависит эффективность организации. (240)

Модель Парсона

Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которая любая социальная система должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха: (241)

· Адаптация;

· Достижение целей;

· Интеграция;

· Лигетимность.

Ценности ОК являются наиболее важными для средствами или инструментами выполнения функций этой модели. (242)

Модель Квина-Рорбаха

Конкурирующие ценности:

1. Интеграция-дифференциация (относится к проектированию работ и организации вв целом, контроль или гибкость);

2. Внутренний фокус – внешний фокус (интерес к внутренним делам (удовволетноренность работников и скоординированность) или укрепление положения организации как единого целого во внешней среде);

3. Средства\инструменты – результаты\показатели (внимание наа процессы\процедуры или на результаты и показатели измерений).

Реализуется в виде опросников, не дает единого ответа, выявляет недостатки и их степень. (242)

Модель Питерса-Уотермана (243-244)

Обнаружили связь между успехом фирмы и культурой, за основу взяли успешные

американские организации, ряд принципов, приведших их к успеху:

· Вера в действия (откладываение решения равносильно его неприятию, принимаются даже в условиях недостатка информации);

· Связь с потребителем (источник информации, фокус на него, его удоволетворенность – серцевина ОК);

· Поощрение автономии и предприимчивости (где мало нововведений, дробятся и им предоставляется толика свободы; подкрепляется легендами о собственных фордах);

· Признание, что люди – главный источник производительности и эффективности (наиболее важный актив, эффективность определяется через удоволетворенность ее членов, вера в успех через отношение с достоинством);

· Знай то, чем управляешь (руководители не держат двери закрытыми, регулярно повсещают объекты, контактируют с подчиненными),

· Не занимайся тем, чего не знаешь (неприемлимы диверсификации от основного бизнеса);

· Простая структура и немногочисленный штат управления (ориентация менеджеров на уровень выполнения, а не на объем штата);

· Сочетание гибкости и жесткости в орагнизации (высокая организованность – за счет всобщего понимания ценностей (связывавет и интегрирует), низкая – минимум вмешательств со стороны руководства, минимум правил и процедур), жесткая структура ценностей делает возможным гибкую администативного контроля)

ОК – инструмент, облегчающий управление организацией и всеми внутренними процессами в ней, направлена на повышение эффективности деятельности и конкурентоспособности организации.

Дата добавления: 2014-01-07