Тип лидера, преобразовывающего действительность

I

Таким образом, значимость прогнозирования экономической обстановки для формулирования стратегии может рассматриваться в 3 аспектах:

а) анализ угроз и возможностей;

б) исключение неожиданностей;

в) поиск новых конкурирующих технологий в сфере бизнеса.

Возможные стратегии:

1. Наступательная. Ей присущ высокий риск, возможность окупаемости. Необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий.

2. Защитная. Невысокий риск. Необходимость завоевать значимую долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек на производство.

Нужно быть сильными в вопросах маркетинга и производства.

3. Лицензирование. Продажа лицензии на собственное крупное нововведение.

4. Промежуточная. Избежание прямой конфронтации, анализ слабых сторон конкурентов, учет своих сильных.

5. Создание рынка. На котором передовая технология позволяет реализовать совершенно новый продукт.

6. Разбойничья. Характеристики новых технологий уменьшают размеры рынка для новых продуктов. Рыночный лидер в этой ситуации уязвим, опасаясь внедрять новые технологии. Это дает шанс аутсайдеру (немонополисту), которому нечего терять и который имеет определенные достижения в области новой технологии.

7. Привлечение специалистов. Альтернатива приобретению технологий конкурента путем лицензионного согласия. Приглашается «команда», работавшая над проектом.

8. Приобретение компаний. Объединение ресурсов играет большую роль в промышленной логике слияний.

Обращение к стратегии становится необходимым, когда возникают внезапные изменения в окружающей среде. Причины: насыщение спроса, изменения в психологии, возникновение новых конкурентов.

Фирма должна решить 2 задачи:

1) выбрать нужное направление роста из альтернатив, которые трудно поддаются оценке;

2) направить усилия всего коллектива в нужное русло.

Однако в организациях чаще всего нет традиций, чтобы мыслить стратегически, не хватает и талантливых управляющих.

§ 2. ПРИЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ:

— Характеристика преуспевающих компаний;

— Изъяны традиционной рациональности;

— Преобразующее руководство — ориентация на мотивацию человека;

— Организационная подвижность, экспериментирование, «отрезание больших ломтей», упрощающие системы;

— Эволюция в управлении.

1. При всем разнообразии преуспевающих компаний всех их отличает склонность к нововведениям и новаторству. Новаторские компании чрезвычайно изобретательны в непрерывном реагировании на любые изменения в окружающей среде.

Выявлено 8 признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых компаний:

— Ориентация на действия, на достижение успехов.

Вот что говорит один из управляющих: «Когда мы сталкиваемся с большой проблемой, мы хватаем десяток надежных парней и сажаем их в комнату на неделю. Они выходят с готовым ответом и затем реализуют его практически.

— Лицом к потребителю.

Многие из компаний почерпнули идеи своих лучших продуктов от потребителей.

— Самостоятельность и предприимчивость.

В организации много лидеров и новаторов. Это ценные муравейники тех, кого называют «энтузиасты». Компании следуют заповеди: «Удостоверьтесь, что вы совершаете приемлемое число ошибок».

— Производительность от человека. Каждый рабочий — источник идей, а не просто пара рабочих рук.

— Связь с жизнью, ценностное руководство.

Основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические ресурсы.

— Верность своему делу.

Шансы выше у тех компаний, кто разумно придерживается своего дела.

— Простота формы, скромный штат управления. Высший уровень управления компанией немногочисленен.

— Свобода и жесткость одновременно.

Компании предстают одновременно и централизованными, и децентрализованными. Они распространяют автономию вплоть до цехов групп. Но они являются фанатами в том, что касается коренных ценностей. Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации.

2. Быть узкорациональным часто означает занимать негативную позицию. Современный менеджер часто видит себя в роли судьи, который говорит «да» либо «нет» по поводу возникающих идей.

Новая идея всегда непрактична. По существу, проще сформулировать негативный довод, чем выдвинуть конструктивный.

Современный рационализм не ценит экспериментирования и непримирим к ошибкам. Движение вперед имеет место только тогда, когда мы что-то делаем, возможны ошибки, т. е. борьба с ошибками приводит к ничегонеделанию.

Рациональный подход не поощряет неформальности.

Анализировать, планировать, сообщать, специфицировать, проверять — глаголы, характеризующие рациональный процесс. Взаимодействовать, испытывать, пробовать, оставаться в контакте, учиться, менять направление, приспосабливаться, модифицировать, смотреть, доверять — глаголы, применяемые в неформальных процессах управления.

Рациональный подход побуждает нас пренебрегать значением ценностей. Способность лучших компаний извлекать необыкновенную самоотдачу от больших масс обыкновенных людей опирается на способность создавать чувство очень высокой цели.

Есть одна область, в которой образцовые компании поистине одарены: необыкновенное руководство, особенно в начальный период становления. Руководство имеет много аспектов. Это значит выходить на первый план, когда дела идут неудачно, и быть невидимым, когда дела идут хорошо.

Это — создание лояльной команды в руководстве, которая говорит на одном языке. Это умение слушать и произносить ободряющие слова, подкрепляя их поступками. Пользуясь приемами педагога, ментора, руководитель создает ценностные установки, смыслы деятельности. Истинный гений состоит в понимании эмоций других. Лидеры пробуждают эмоции. Явным критерием для высшего руководства при подборе менеджеров является их способность вызывать вдохновение.

Центральная проблема рационального подхода к организации людей состоит в том, что люди на самом деле не очень рациональны.

Проблема человека — это исследование конфликтов и парадоксов.

Образцовые компании умеют справляться со следующими про. тиворечиями, присущими человеческой природе: «Все мы эгоцент-ричны, склонны попадаться на похвалу и любим воображать себя победителями. В действительности ни один из нас вовсе не так хорош, как ему хотелось бы думать.

Образное, символическое правое полушарие нашего мозга играет столь же важную роль, как и дедуктивное, рациональное левое. Мы мыслим историями также часто, как и четкими данными. Наш бессознательный ум очень силен и накапливает обширный запас стереотипов.

Мы продукты своей среды и очень чувствительны и отзывчивы на поощрения и взыскания. Нами также движут сильные внутренние импульсы, самомотивация.

Мы отчаянно нуждаемся в смысле жизни и будем готовы пожертвовать многим ради тех институтов, которые одарят нас этим смыслом. Одновременно нам нужна независимость, чтобы чувствовать себя так, как если бы мы были хозяевами своей судьбы, чтобы иметь силы проявить себя.

Системы контроля построены на явной предпосылке, что 90% людей ленивые неумехи, только и ждущие возможности налгать, обмануть, украсть или как-нибудь еще одурачить нас. Заклеймите человека неудачником, и он начнет себя вести как неудачник.

Люди являются эмоциональными существами. Они обычно хотят быть в командах-победительницах: они процветают в товарищеской обстановке, хотят чувствовать, что они сами управляют своими судьбами.

Образцовые компании это учитывают. Они предоставляют возможность каждому стать лучше, создают ситуацию для стремления к качеству и образцовости. (Свобода мнений в кружках, например, качества).

Наблюдения показывают, что многие руководители знают очень мало о ценных качествах положительного подкрепления. Как им управлять? Подкрепление должно быть безотлагательным. Система механизмов обратной связи должна учитывать достижимость. Система должна вознаграждать малые победы (крупные случаются не часто). Обмен хорошими новостями — обычное дело.

Непредсказуемые и нерегулярные подкрепления работают лучше. Малые награды часто оказываются более эффективными. Но еще более важное значение имеет внутренняя мотивация, т. е. убежденность в значимости своего дела.

Образцовые компании формируют широкий диапазон ценностных установок. Множество ценностей интегрируют понятия экономического здоровья, служения потребителю. Если только финансовые цели, то достичь многого не получается. «Прибыль —

вроде здоровья. Вы нуждаетесь в ней, и чем ее больше, тем лучше. До не благодаря ей вы существуете».

Компания — это прежде всего культура. Руководитель — творец символов, идеологий, языка и мифов.

Образцовым компаниям свойственны ориентации на действие, предрасположенность к свершениям. Во многом это достигается за счет развития обширной сети неформальных открытых информационных каналов:

— стереотипность поведения и интенсивность общения способствуют тому, чтобы нужные люди регулярно вступали в контакты друг с другом;

— широко практикуется политика открытых дверей. Например, президент «IVM» отвечает на все жалобы от 350 тыс. человек;

— управление выводится за пределы кабинетов. Это «видимое управление», «управление путем хождения повсюду»;

— откровенные и частные разговоры друг с другом. Создаются условия: клубы, классы с досками для групп, работающих по своей инициативе над проблемой; специальное размещение сотрудников в рабочих комнатах;

— специальные церемонии подведения итогов и др.

Ориентированные на действия мелкие единицы выступают под различными ярлыками — энтузиасты, команды, специальные рабочие группы, короли, проектные центры, ударные бригады и кружки повышения качества — они имеют общую черту.

Никогда не изображаются на схеме организации и редко в телефонном справочнике корпорации. Тем не менее они являются самой заметной частью механизма, которая делает организацию подвижной.

Главный фактор успеха в бизнесе состоит в концентрации имеющихся сил на каждой практической проблеме и ее окончательном решении — немедленном. За этим скрывается руководящий принцип, ориентация на действия, которую называют «отрезанием больших ломтей». Это расчленение дел для усиления организационной подвижности и стимулирования активности. Среда при этом должна быть неформальной.

Очевидным проявлением предрасположенности компаний к действиям является их готовность что-нибудь пробовать, экспериментировать. Девизами компаний являются: «Хаотическое действие предпочтительнее упорядоченного бездействия», «Не стой на месте, делай что-нибудь». В большинстве случаев экспериментирование действует как форма недорогого приобретения знаний, которое оказывается менее дорогостоящим и более полезным, чем изощренное изучение рынка или тщательное планирование.

Задачами управления становятся:

Поощрение хороших попыток; готовность пойти на небольшие неудачи;

Характеристика экспериментов после их осуществления как успешных;

Спокойное руководство процессом распространения положительных результатов.

—: Формальные системы образцовых компаний немногочисленны и просты по строению, находятся в гармонии с деловым подходом к исполнению решений.

Президент одной компании не любил меморандумы больше одной страницы. Он часто писал: «Ужать до того, что я могу понять». Иногда добавлял: «Я не понимаю сложных проблем. Я понимаю только простые проблемы». Он объяснял: «Отчасти моя работа состоит в том, чтобы научить людей расчленить сложный вопрос на ряд простых. Тогда мы все можем действовать разумно».

Практически каждую систему можно привести в порядок и упростить.

Большие организации слишком сложны, чтобы ими управлять по сводам наставлений, поэтому менеджеры для упрощения проблемы пользуются немногими сквозными ценностями, покрывающими главные устремления.

Нужно дополнять технологию разума технологией безрассудства. Индивидам и организациям требуется возможность делать то, для чего у них нет никаких разумных оснований. Не всегда. Не как правило. Но иногда. Им нужно действовать прежде, чем они успеют подумать.

Образцовые компании — это обучающиеся организации. Они разрабатывают множество приемов и процедур управления с целью предотвратить свое окостенение (экспериментируют, допускают небольшие неудачи, не дают делам разрастаться, поддерживают богатую информационную среду, которая подстегивает распространение плодотворных идей).

Многочисленные исследования показали, что никогда инициатором большого скачка не бывает ведущий авторитет в отрасли. Изобретатель или группа фанатиков-энтузиастов — вот кто совершает большой скачок.

Управленческие принципы и правила действий в период реорганизаций:

Дата добавления: 2014-01-07