Лекция№4

Стратегическое управление. (Одна из функций управления).

Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение необходимых ресурсов для выполнения этих целей. (Чанглер)

Стратегия – когда у тебя кончились патроны, но ты продолжаешь стрелять, чтобы враг не о чём не догадался.

Стратегия – долгосрочная качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы её деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящие её к своим целям.(Леханский)

Стратегическое и оперативное управление. Отличия.

Характеристика	Стратегическое управление	Оперативное управление
Миссия, предназначение.	Выживание организации в долгосрочной перспективе, посредством установления динамичного баланса с окружением.	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от продажи.
Объект концентрации внимания менеджмента.	Взгляд во вне. Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.	Взгляд внутрь организации. Поиск путей наиболее эф. Использования ресурсов.
Учет фактора времени.	Ориентация на долгосрочную перспективу.	Ориентация на кратко-, средне- срочную перспективу.
Основа построения системы управления.	Люди, системы информационные, рынок.	Функции организационные структуры, процедуры, техника и технология.
Подход к управлению персоналом.	Взгляд на работников как на основу организацию, ценность.	Взгляд на работников как на ресурс организации.
Критерии эффективности управления.	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала.

Виды стратегий. Деление по уровням:

1. Корпоративная стратегия. Стратегия для компании и сферы её деятельности в целом.

2. Деловая стратегия. Стратегия для каждого отдельного вида деятельности.

3. Функциональная стратегия. Стратегия для каждого функционального направления определенного вида деятельности.

4. Операционная стратегия. Более узкая, для основных структурных единиц. Для заводов, филиалов, отделов.

Основные этапы стратегического планирования: реализация стратегии, оценка стратегии

Инструментарий выбора стратегий. Матрица Томпсона Стрикленда.

Темп роста рынка.

Конкурентная позиция

Темп роста рынка.

Конкурентная позиция

4 3

1.Высокий темп роста, высокая конкурентная позиция:

Концентрический рост, международная экспансия, вертикальная интеграция, диверсификация в смежные области.

2. Высокий темп роста, низкая конкурентная позиция:

Пересмотр стратегии концентрического роста, горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, диверсификация в смежные области, слияние или продажа более сильной фирме, ликвидация.

3. Никий темп роста, высокая конкурентная позиция:

Международная экспансия, диверсификация в смежные области и новые отрасли, совместные предприятия в новых отраслях, вертикальная интеграция, концентрический рост.

4. Низкий темп роста, слабая конкурентная позиция:

Пересмотр стратегии концентрического роста, горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, диверсификация в смежные области, «снятие сливок» и уход с рынка, ликвидация.

Цели организации

Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации

Выбор..(МатрицаТомпсона Стрикленда)

Определение миссии

реализация стратегии

оценка стратегии

Изучение стратегических альтернатив (SWOT анализ)

Оценка и анализ внешней среды

Матрица БКГ

+ Темп роста отрасли (по сравнению с ростом экономики в целом)

2 1

- Относительная доля рынка (отношения собственной доли рынка к доли рынка основного конкурента)

площадь определяется долей прибыли этого хоз.подразделения к прибыли всей компании.

1 – низкая доля рынка, высокий темп роста. Называются «трудные дети», «дикая кошка», «знак вопроса», «дилемма».

2 - высокая доля рынка, высокий темп роста. «Звезда»

3 – высокая доля рынка, низкий темп роста. «Дойные коровы».

4 – низкая доля рынка, низкий темп роста. «Бешеные собаки»

«Дикая кошка» - захватчики ресурсов. Стратегия: концентрический рост или ликвидация.

«Звезда» - сильные позиции. Стратегия: интегрированный или концентрический рост, совместное предприятие.

«Дойные коровы» - высокая доля рынка. Зарабатывают больше денег, чем им нужно для собственного развития. Стратегия: стратегия развития продукта, концентрическая диверсификация, стратегия ухода.

«Бешеные собаки» - Стратегия: сокращение расходов и ликвидация.

Типы стратегий:

1. Конкурентные стратегии:

Майкл Портер

· Ценовое лидерство. Лидерство на издержках.

Компания добивается самых низких издержек производства и реализации.

· Дифференциация.

Достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимается потребителем как уникальные.

· Фокусирование.

Выбираете сегмент, внутри сегмента применяется либо ценовое лидерство, либо дифференциация.

2. Эталонные/базисные стратегии:

o Стратегии роста:

§ Концентрический рост.

I. Развитие рынка

Условия: каналы сбыта надежные, недорогие и качественные. Либо компания очень успешна в том, что делает на данных момент. Либо если есть незаполненные сигменты рынка. Либо наличие ресурсов. Либо если есть незагруженные мощности.

II. Развитие продукта

Условия: Есть успешный продукт, на стадии зрелости жизненного цикла/ Быстрое развитие технологий/ конкуренты предлагают продукт лучшего качества по сравнимым ценам/ быстро растущие отрасли/ организация особо сильна в исследованиях и разработках.

продукт рынок	новый	старый
новый		Развитие рынка
старый	Развитие продукта

§ Интегрированный рост

o Прямая / впередиидущая интеграция – рост за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между организациями и конечным потребителем. Условия: Посредники обходятся дорого/ненадежны/ хорошие дистрибьюторы обеспечивают конкурентное преимущество в отрасли/ растущая отрасль, ожидается дальнейший рост/ есть капитал и квалифицированный персонал/ есть возможность снизить цену.

o Горизонтальная интеграция – контроль над конкурентами и объединение с конкурентами. Условия: когда организация может занять монопольное положение/ быстро растущая отрасль/ экономия на масштабах обеспечивает существенное конкурентное преимущество/

o Обратная/вертикальная интеграция – направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. Условия: поставщики обходятся дорого, ненадежны/ поставщиков - мало, конкурентов - много/ быстрорастущая отрасль/ наличие ресурсов (капитал, квалифицированный персонал)/ когда организации необходимы быстрые и надежные поставки/ когда поставщики имеют высокую прибыли/ наличие ресурсов/ когда конкуренты слабее.

§ Диверсифицированный рост. Используется, когда фирма дальше не может развиваться дальше на данном рынке, с данным продуктом, в рамках данной отрасли.

o Концентрическая /центрированная диверсификация – базируется на поиске и использовании доп.возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Условия: неростущая отрасль/ новый продукт сглаживает сезонные пики продаж существующего продукта/добавление нового, но связанного продукта увеличивает продажу уже существующего продукта/ новый, но связанный с существующим продукт может быть предложен по высокой цене/ существующий продукт находится на фазе спада жизненного цикла/ квалифицированный управленческий персонал.

o Горизонтальная диверсификация – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Организация должна на произ-во таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали бы уже имеющиеся возможности (например, в области поставок).

o Конгломератная (несвязанная) диверсификация – расширяется за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Условия:в основной отрасли деятельности компании падает объем продаж и прибыли/ наличие ресурсов: капитала, управленцы/ есть возможность привлекательный с точки зрения инвестиций бизнес/ рынок уже насыщен выпускаемым продуктом/ антимонопольное законодательство не позволяет концентрироваться в отдельной отрасли.

o Сохранение существующего положения

o Стратегии ухода:

§ Снятие сливок – максимизация прибыли в краткосрочном периоде.

§ Сокращение затрат - Поиск путей уменьшения затрат.

§ Отсечение лишнего – компания закрывается и продает одно из своих подразделений.

§ Ликвидация

Дата добавления: 2014-01-07