Прогрессивные методы организации работ

Современные строительные технологии, основные виды работ

Прогрессивные методы организации работ

Лекция 3. Прогрессивные методы организации работ, современные технологии, основные виды работ

В строительстве применяются три основных метода организации: традиционный - генподрядный, проектно-строительный и проект-менеджерский. Кроме того, возможна их комбинация, что будет отмечено ниже. Каждый метод имеет свои четкие достоинства и недостатки, что ставит владельца перед сложным выбором, от которого зависит достижение намеченной цели.

Традиционный - генподрядный метод (General)

При такой организационной схеме имеются два самостоятельных участника: проектировщик и строитель-генподрядчик. Владелец нанимает проектировщика, который выполняет проектную документацию, включая подготовку документации для контракта.

Оплата проектных работ Может производиться в одной из трех форм: в процентах от сметной стоимости строительных работ, в твердой фиксированной сумме или в виде компенсации фактических затрат плюс оплата услуг подрядчика в согласованном размере. Получив комплект документации, владелец может начать переговоры с конкретным генподрядчиком или объявить конкурсные торги и поручить работы победителю, представившему наименьшее по стоимости предложение. Генподрядчик обязан выполнить проект в точном соответствии с контрактом. В зависимости от сложности предстоящего строительства, работы могут быть выполнены своими силами или привлеченными субподрядчиками. В любом случае только он отвечает за выполнение контракта. Этот способ строительства является преобладающим до настоящего времени. Традиционный метод строительства с единым генподрядным контрактом, предусматривает:

§ разделение обязанностей и ответственности за проектную документацию и строительство;

§ владелец поручает выполнение строительства всего Проекта единому генподрядчику;

§ только генподрядчик имеет договорные отношения с владельцем; генподрядчик отвечает за всех субподрядчиков и других участников Проекта

§ генподрядчик направляет и координирует выполнение всех работ и мероприятий и принимает на себя всю ответственность перед владельцем за окончание Проекта;

§ контракт может содержать условие, что определенную часть работ (20%-40%) генподрядчик должен выполнить своими силами.

Контроль за осуществлением Проекта ведется штатным представителем владельца или нанимается специальный агент. Содержание работы, - независимо кто ее исполняет, - включает мониторинг работ по объему и качеству, проведение необходимых изменений (Ордер на изменение), подтверждение правильности текущих платежей исполнителю. Архитектор выступает по договору от имени владельца, в то время как подрядчик, работая на коммерческой основе, имеет обязанности и права только в пределах, оговоренных контрактом. Между агентом владельца - архитектором - и подрядчиком нет договорных отношений. Агент владельца представляет интересы владельца и выступает от его имени.

Преимущества. Основное достоинство метода в том, что он хорошо знаком владельцам, проектировщикам и строителям. Являясь основным до самого последнего времени, он детально проработан и поэтому предпочтителен для многих ввиду ясных взаимоотношений, уменьшающих меру неопределенности и связанные с этим риски.

Для владельца привлекательно, что весь риск перерасхода средств, от чего бы он произошел, - инфляция, плохая работа субподрядчиков, низкая квалификация рабочих и персонала, удорожания ресурсов и т.д., - полностью ложится на генподрядчика. Стоимость, установленная вначале, остается неизменной до ввода объектов в эксплуатацию. Если контракт сдается с открытых торгов, то владелец в полной мере пользуется преимуществами, предоставляемыми конкуренцией, получая самую низкую цену, возможную в данной экономической ситуации. Минимальная вовлеченность владельца в период строительства - несомненное достоинство метода в его глазах. Фактически, с завершением проектной документации и ее одобрением, заканчивается прямое участие владельца, а его обязанности и права делегируются представителю.

Недостатки. Автономность деятельности проектировщиков и строителей - в основе недостатков этого метода, проявляющиеся на обеих стадиях и в целом на экономических результатах Проекта и снижающие его эффективность. Проектные работы требуют определенного времени, и пока они не окончены и документация не утверждена, строители не могут приступить к работе. Таким образом, строгая последовательность их деятельности не позволяет даже частично совместить эти этапы и сократить общую продолжительность реализации Проекта. Строители не участвуют в проектировании и только по окончанию его могут обнаружиться нетехнологические решения, возможность применения более эффективных материалов, конструкций и оборудования, сокращения сроков работ и т.п. Некоторые проектные фирмы имеют в своем составе соответствующих специалистов-производственников или привлекают экспертов со стороны. Однако такое решение не может заменить специалиста, которому предстоит построить этот объект. Разобщенность создает обстановку, не способствующую формированию единой команды, каждый участник жестко привязан к своим интересам, что часто приводит к конфликтам. Непредвиденные условия также могут порождать такие ситуации и требовать внесения изменений в документацию. Иногда необходимость больших изменений приводит к пересмотру условий контракта. В таких случаях преимущества метода для владельца, - определенность стоимости с начала до конца, - сводится на нет.

Однако если Проект строится не в первый раз, риск увеличения объемов и других значительных изменений минимален (малоэтажные дома, небольшие склады и т.п.). Для более сложных в техническом отношении объектов, особенно, если они связаны с политическими или другими общественными обстоятельствами, тип организации строительства должен быть рассмотрен более внимательно. Большие коммерческие Проекты, значительные работы по реконструкции требуют других организационных методов. Государственные агентства часто выбирают этот метод в соответствии с рекомендациями действующего законодательства.

При этом методе применяется следующие виды оплат: фиксированная цена за объект; оплата за единицу работ; гарантированная максимальная стоимость объекта или оплата работ плюс договорная стоимость проектных работ.

Метод строительства с отдельными (несколькими) основными подрядчиками (Separate Prime or Multiple Prime Contractors).

Каждый Проект для своей реализации требует координации всех участников. Такую функцию выполняет генподрядчик, строительный менеджер или непосредственно владелец. В силу различных причин владелец может предпочесть сам нанимать исполнителей. В таком случае владелец заключает контракт с каждым субподрядчиком напрямую. Он получает при этом экономию на оплате генподрядчику услуг за руководство. Но он также может, вместо личного руководства, нанять менеджера. Такой подход чреват большим риском для владельца.

Задержка с выполнением своей части работ одним из подрядчиков вызывает срыв сроков последующими исполнителями, и ответственность за это и возможные иски ляжет на владельца. Та же ситуация возникает при несчастных случаях на производстве - в отсутствие генподрядчика ответственность за нарушение техники безопасности может быть возложена на владельца. Эти соображения являются основными доводами против использования отдельных основных подрядчиков.

Метод имеет следующие характерные особенности

o владелец поручает выполнение проекта нескольким ГП, с каждым из которых заключается отдельный контракт, в пределах которого они отвечают полностью за порученную часть работы;

o разбивка всего комплекса работ на отдельные части может обеспечить:

§ сокращение сроков строительства;

§ привлечение более квалифицированных узкоспециализированных подрядчиков;

§ лучшие цены и экономию за счет сокращения начисляемой за организацию работ прибыли при традиционном методе строительства;

o работы при этом методе требуют больших усилий в планировании, составлении расписания работ (КП, СГ) и контроле;

o ответственность за эти мероприятия может принять на себя владелец или, по его поручению, архитектор/инженер или менеджер строительства.

Проектно-строительный метод (Design Build)

Владелец нанимает основную строительную фирму, которая, взяв на себя ответственность за проектирование и строительство, привлекает для изготовления проектной документации специалистов/организации, нанимает рабочих и закупает материалы.
При использовании этой формы организации возможны два варианта:

1 вариант: одна проектно-строительная фирма, обычно, - инжиниринговая компания, - ответственна и за проектирование и за строительство; она нанимает субподрядчиков и использует собственную рабсилу. Фиксированная цена за объект, гарантированный максимум стоимости или цена плюс оплата за услуги по управлению.

2 вариант: тоже или фиксированная цена, договорные цены с подрядчиком или с отдельными субподрядчиками.

Проектно-строительный контракт может быть выполнен как одной фирмой, имеющей необходимые кадры в своем составе (1), так и временным совместным предприятием (Joint Venture), созданным специально под данный проект на едином контракте (2). В отдельных случаях единство действий обеспечивается путем найма головной фирмой субподрядчиков-исполнителей. Метод широко применяется в индустриальном строительстве: электростанции, нефтеперерабатывающие заводы, морские платформы и т.п.

Проектно-строительный метод предусматривает:

o владелец заключает контракт с одной фирмой на выполнение проектных и строительных работ (в принципе это развитие генподрядного способа с включением проектных работ);

o проектно-строительная фирма принимает на себя ответственность, как за проект, так и за осуществление строительства;o ключевой аспект этой формы в концепции единой команды, которая заинтересована в конечных результатах осуществляемого Проекта;

o владелец и фирма работают совместно в планировании, проектировании, составлении расписания и контроле за стоимостью;

o обычная форма расчета - стоимость Проекта плюс услуги фирмы по руководству (Cost Plus Contracts);o метод позволяет владельцу сократить время и стоимость проекта.

Преимущества. Одно из основных достоинств этого типа организации по сравнению с традиционной - совместная работа двух основных участников Проекта в одной команде, особенно, если фирма специализируется на определенных типах сооружений и комплексов. Эти преимущества выражаются:

а) в сокращении продолжительности строительства за счет частичного совмещения отдельных стадий работы. Метод особенно привлекателен в случаях, когда время имеет решающее значение;

b) взаимодействие проектировщиков и строителей позволяет повысить строительную технологичность Проекта и экономическую эффективность в целом; составление сметы, календарного плана, плана закупок и другие вопросы решаются на стадии проектирования;

с) совместные усилия, направленные на единую цель, создает атмосферу партнерства, благоприятно сказывающуюся на результатах; необходимые корректировки объемов работ, отдельные изменения проекта проходят более гладко, без больших конфликтов;

d) владелец контактирует с одной, а не с двумя организациями, как это имеет место при традиционном методе, и не вовлечен в решение спорных вопросов между ними, - что не только освобождает его от текучки, но и позволяет свести к минимуму собственный аппарат.

Недостатки. Владелец привлекает проектно-строительную организацию (ПСО), когда Проект еще не начат, и имеется лишь концепция бюджета, а реальная стоимость будет получена по окончанию проектных работ. Поэтому владелец не может при заключении контракта воспользоваться твердой фиксированной ценой, что было бы весьма привлекательно для него. ПСО, имея задачу по возможности уложиться в намеченную сумму, может принести в жертву объемы работ и качество. Другим большим недостатком в сравнении с традиционным методом - ограниченные возможности владельца контролировать стоимость и другие параметры Проекта в период его реализации, что является обратной стороной партнерских отношений внутри ПСО. Все это ставит владельца в большую зависимость от эффективности работы фирмы. Привлечение отдельных субподрядчиков на основе конкурентных торгов может положительно сказаться на стоимости Проекта.

Скоростное строительство (Fast Tracking)

Является разновидностью проектно-строительного метода. При общем сходстве метод имеет некоторые отличия и в целом характеризуется следующими чертами:

o контракт включает проектирование и строительство;

o позволяет совмещать во времени проектирование и строительные работы;

o по мере окончания отдельных частей проекта владелец заключает контракт с единым подрядчиком или с несколькими основными;

o метод снижает время на окончание проекта в целом и, соответственно, позволяет владельцу получить экономию средств за счет уменьшения расходов по выплате процентов по ссуде и более раннего использования объекта по назначению;

o окончательная стоимость Проекта, как и в случае ПСО, неизвестна до окончания строительства;

o ограниченные возможности пересмотра Проекта в случае получения оферты, превышающего бюджет.

Строительный Проект-менеджмент (Construction Project Management)

При этом методе владелец нанимает проектную фирму и фирму, выполняющую функции менеджмента на самой ранней стадии Проекта. Какую из них нанимать раньше, и какие функции они должны выполнять, зависит от степени вовлеченности владельца в процесс управления и опыта проектной и строительной фирм.

Эта форма организации имеет несколько вариантов: профессиональный менеджмент, строительный менеджмент, профессиональный строительный менеджмент с генподрядчиком или без него и программный менеджмент. Разница между ними отражает круг задач, которые ей поручают и компетентность управляющей компании. Привлекаемая компания может быть проектной, строительной или чисто управленческой. К примеру, владелец выбирает строительный менеджмент, когда предстоящие задачи, прежде всего, ассоциируются со строительными работами.

Строительный менеджмент (СМ)

Имеет следующие 4 формы:

1. СМ действует как агент владельца, обеспечивая его профессиональными услугами по управлению. СМ в этом случае не гарантирует стоимость и сроки завершения Проекта. Владелец сам заключает контракты с различными исполнителями.

2. СМ обеспечивает услугами по управлению; заключает контракты с подрядчиками; обеспечивает контроль; устанавливает гарантированную максимальную цену Проекта и дату завершения в случаях, когда объемы работ определены.

3. Владелец сам в качестве СМ.

4. Владелец заключает контракт с СМ фирмы, которая выполняет проектирование и обеспечивает владельца услугами по выполнению.

Профессиональный строительный менеджмент в качестве генподрядчика (Professional Construction Management)

Владелец, проектировщик и строитель действуют, как единый генподрядчик, управляющий проектированием и строительством. Нанятый управляющий обычно выступает как агент владельца. Контракт он заключает от имени владельца, и оплата производится через него. Менеджер заинтересован в экономии, т.к. может получить вознаграждение в виде части прибыли и, - что не менее важно, - ради своего реноме.

В этом случае оплаты производятся следующими путями:

o договорная цена за проектные работы;

o фиксированная цена за услуги по профессиональному управлению;

o фиксированная стоимость Проекта или договорные цены с каждым субподрядчиком.

Профессиональный строительный менеджмент без генподрядчика

Так же, как в предыдущем варианте, действует единая команда. Управляющий может выступать, как агент владельца. Оплата производится следующими путями: фиксированной или договорной ценой по контракту напрямую с владельцем; договорной оплатой услуг отдельно профессиональному менеджеру строительства и менеджеру проектирования.

Программный менеджмент (Program Management)

Применяется при строительстве очень крупных Проектов в двух вариантах.
Варианты отличаются размерами Проектов:

o программное управление охватывает большое количество объектов и рассчитано на длительный период;

o проектное управление ограничивается одним объектом.

Программное управление предназначено для руководства всеми менеджерами отдельных Проектов, связанных единой целью осуществления программы (Проекта) в целом. В своей работе менеджер использует руководящий персонал и специалистов владельца и персонал строительных фирм, архитектора/инженера и других консультантов. Этот тип управления получает наибольшее распространение в практике проектно-строительных фирм, а также находит применение при осуществлении больших многомиллиардных исследовательских, энергетических Проектов, развитии основных средств программного компьютерного обеспечения и т.п.

Преимущества. Основное достоинство метода - создание на ранней стадии и работающей до завершения Проекта единой команды из трех основных участников инвестиционного процесса - владельца, проектировщика и строителя.

Квалифицированным решениям способствуют не только консультации профессионалов каждого в своей области, но и перекрестный анализ: строителя в процессе проектирования, архитектора при выборе подрядчиков и в ходе работ.

Взаимное влияние партнеров положительно сказывается на Проекте в целом, т.е. на интересах владельца и архитектор, и строитель оплачиваются как консультанты, получая гонорар, исчисляемый обычно в процентах от стоимости Проекта.

Значительную экономию средств приносит владельцу выбор субподрядчиков путем конкурсных торгов. Когда весь объем работ разбит на 10-20 пакетов с участием 3-5 оферентов в каждом, то за счет их взаимной конкуренции владелец имеет возможность получить наилучшее предложение.

К несомненным достоинствам следует отнести сравнительную легкость преодоления возникающих в процессе работы разногласий и недоразумений. Недостаток метода в большой зависимости от персональных качеств каждого из трех основных игроков и их стремления к слаженной работе. Нельзя также считать положительным чрезмерное вовлечение владельца в решение вопросов. По сравнению с другими методами от владельца ожидаются большие знания и опыт. Согласованная работа консультантов, независимых от интересов участвующих фирм, позволяет избежать многочисленных изменений в ходе работ, что характерно для других методов организации и сократить продолжительность реализации проекта.

Недостатки. При этой форме организации отношений между членами команды имеет решающее значение. Если один из них окажется не гибким, не склонным к совместным действиям, то достоинство метода могут обратиться в его недостатки. Однако эти качества обнаруживаются только в процессе работы, слишком поздно. Хотя каждый из трех, теоретически, в равной степени отвечает за свою сферу, неизбежна большая вовлеченность владельца и необходимость его компетентности по всему спектру проблем. Если это условие невыполнимо - выход в назначении проект-менеджера (лица или фирмы) для руководства Проектом в целом.

Хозрасчетный метод строительства

Владелец-строитель руководит проектированием и строительством, имея собственные подразделения по тому и другому. Работа выполняется собственными силами и/или с привлечением основных и специализированных субподрядчиков.

Каждый из перечисленных методов управления имеет свои преимущества и недостатки. На практике все они обладают определенной гибкостью, приспособляемостью к реальным задачам, и поэтому трудно совершенно категорично обозначить точную область использования конкретного метода. Сочетание этих методов создает новые конфигурации, которые могут для данного случая быть лучше, чем какие-либо из перечисленных выше.

Дата добавления: 2014-01-07