Цели и задачи оценки персонала

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Цели:

1) поддержание требуемого уровня производственной

отдачи работника;

2)стимулирование процесса повышения квалификации работника;

3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;

4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;

5)решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами;

6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.

Основные задачи:

1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

3)определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Дополнительные задачи:

1)установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

2)удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала.

Виды деловой оценки:

1) оценка кандидатов на вакантную должность;

2)текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим

типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы); проверочные испытания; собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится к двум этапам:

1) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

2) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики

состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Качественная система деловой оценки работников является основой отбора кандидатов на повышение. Значительная часть требуемых данных можетбыть получена на основе обычной кадровой статистики. Образование, опыт, способности, возможности,скорость творческого роста - эти и другие сведенияо работниках, претендующих на повышение, должны регулярно собираться и анализироваться кадровымислужбами через листки по учету личного состава путемпериодического анкетирования и интервьюирования

в рамках работы по оценке персонала. Обычно оценку деловых качеств кандидатов на продвижение осуществляет администрация, однако выбор одного из нескольких кандидатов проводится аттестационными и квалификационными комиссиями в условиях достаточно широкой коллегиальности - с участием представителей коллектива, профсоюзных и других организаций. Центральным вопросом любой деловой оценки является уста­новление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае по­казатели оценки определяют принадлежность сотрудника к кон­кретной организационно-социальной системе; во втором — со­ответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведе­ние; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так назы­ваемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показате­ли достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, ин­формационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной ко­личественной оценке, например со стороны руководителя. Наи­более соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управле­ния, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окру­жением: маркетинг, материально-техническое снабжение, тор­говые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделе­ниях с ограниченной возможностью измерения конкретного ре­зультата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результа­тивности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

• не отдавать явного предпочтения какому-то одному пока­зателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;

• определять необходимое и достаточное количество пока­зателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все су­щественные стороны результативности труда, но с другой — не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последу­ющих групп показателей.

Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению об­щих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и кон­троль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готов­ность к принятию дополнительной ответственности или допол­нительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредствен­но наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

Еще одна группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, зна­чительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результа­тивности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возмож­ности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти осо­бенности применения личностных свойств в качестве показате­лей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами пока­зателей.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оцен­ки пер с она является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае выбранный способ, или метод, оценки дол­жен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходи­мость подробного описания количественной и качественной ин­терпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оце­нок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достиг­нуть их полной объективности.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, при­чем эти баллы характеризуют степень выраженности показате­ля. Этот метод, напоминающий систему школь­ных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Чис­ловое обозначение выраженности показателя предполагает ши­рокое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уров­ня его собственных претензий).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шка­лирования, используют другую его разновидность —метод шкалирования рейтингов описании поведения. При этом числовые зна­чения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Качество данного метода повышается при возрастающей кон­кретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стре­миться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Простым и удобным в применении является метод альтерна­тивного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналити­ческой оценки по каждому показателю составляется ранжирован­ный ряд, например: по показателю «добросовестное выполне­ние заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3... и т.д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма которой представлена на рис. 6.4. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рас­сматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируе­мая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистан­ции между двумя оцениваемыми объектами: разница в резуль­тате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от пре­дыдущих тем, что он не использует систематизированные спо­собы измерения. Оценщику предлагается перечень высказыва­ний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рей­тинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с дру­гом. В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразде­лений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения по­добного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудни­ков по рейтингам, например: 20% — отличный рейтинг; 20% — выше среднего; 30% — средний; 20% — ниже среднего; 10% — низ­кий рейтинг.

Наряду с вышеперечисленными методами в практике дело­вой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного под­хода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффек­тивности труда сотрудника, при котором устанавливается его вклад в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последова­тельные шаги:

1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкрет­ный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

2) по его истечении оцениваются результаты как руководите­лем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оцен­ках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель указывает на возможности улучшения и раз­вития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудни­ком определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщи­ками. Заполненные бланки поступают к непосредственному ру­ководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает соб­ственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «оценочных лис­тов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также тре­бовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника рас­ходится с мнением большинства оценщиков.

Дата добавления: 2014-01-07