Факторы качества труда

Экономические факторы	Личностные факторы	Организационно-технические факторы	Социально-культурные факторы
Сложность труда Квалификация работника Народнохозяйственное значение отрасли Условия труда Трудовой стаж	Умение Добросовестность Оперативность Инициатива Творческая активность Трудовая дисциплина	Привлекательность труда Техническая оснащенность производства Уровень технологи- ческой организации производства Рациональная организация труда	Коллективизм Социальная активность Общекультурное и нравственное развитие

В третью группу включена совокупность показателей социальной эффективности работы подразделений управления, в составе ко­торых такие показатели, как текучесть персонала, уровень тру­довой дисциплины, уровень абсентеизма, соотношение различ­ных категорий работающих, надежность работы персонала, равно­мерность загрузки персонала, социально-психологический климат в коллективе и др.

Показатель текучести кадров свидетельствует об уровне ста­бильности трудового коллектива и как следствие -об уровне орга­низации работы с персоналом в подразделении, о состоянии ус­ловий труда и быта, об уровне охраны труда и т.п. Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной воз­можных сбоев в работе подразделения из-за несвоевременного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем результативности работы управленческого персонала. Равномер­ность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и пере­грузок работников в общей трудоемкости производства и в зна­чительной степени влияет на конечные результаты деятельности подразделений управления организацией. Уровень трудовой дис­циплины отражает отношение числа случаев нарушения трудо­вой и исполнительской дисциплины к общей численности пер­сонала и позволяет судить о величине потерь рабочего времени, связанных с недобросовестным отношением к выполняемым обязанностям.

Соотношение численности различных категорий персонала в основном отражает пропорции численности производственного персонала (рабочих) и управленческого персонала (служащих), а также характеризует уровень квалификации персонала подраз­деления, уровень организации труда, в частности уровень функ­ционального разделения труда.

В конкретном случае номенклатура критериальных показателей результативности деятельности подразделений управления мо­жет быть определена методом технико-экономического анали­за, анкетирования руководителей и специалистов организации, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа и др.

Следующим важным шагом при оценке результативности дея­тельности аппарата управления организации является распреде­ление критериальных показателей между структурными подраз­делениями путем построения специальной матрицы распределе­ния, строками которой выступают экономические и социальные показатели деятельности организации, а столбцами — подразде­ления управления, включая высшее руководство.

В систему показателей оценки деятельности подразделений управления организации помимо критериальных показателей сле­дует также включать частные оценочные показатели, непосред­ственно отражающие специфику и результаты деятельности кон­кретных подразделений управления.

2. Оценка деятельности подразделений управления персоналом

Оценка деятельности кадровой службы организации базирует­ся на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фоку­сирующими внимание на основных проблемах работы с персо­налом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворен­ность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

К основным показателям деятельности подразделений уп­равления персоналом можно отнести:

Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом пред­полагает обязательное определение затрат, необходимых для ре­ализации кадровой политики организации. При этом следует учи­тывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следу­ет добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные рас­ходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов).

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

Средние затраты на «новичка» =Затраты на отбор персонала/Количество отобранных кандидатов

Средние затраты на обучение= Общая стоимость обучения одного работника / Количество обучившихся

При оценке эффективности отдельных кадровых мероприя­тий и программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качест­ва продукции, экономия ресурсов и т.д.)

Таблица

Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом

Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени укомплектованности кадрового состава	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества и полученных результатов деятельности Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников организации в целом Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала	Соответствие численности работников требованиям рабочих мест Соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест	Степень удовлетворенности работой в данной организации Степень удовлетворенности деятельности подразделений управления персоналом	Текучесть кадров Уровень абсентеизма Производительность труда Показатели качества продукции Количество жалоб работников Уровень производственного травматизма и профзаболеваний

Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, со­гласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следующей формуле:

E=P-N • V- K-N -Z,

где Р — продолжительность воздействия программы на произво­дительность труда и другие факторы результативности; N — число обученных работников; V— стоимостная оценка различия в резуль­тативности труда лучших и средних работников, выполняющих оди­наковую работу; К — коэффициент, характеризующий эффект обу­чения работников (рост результативности, выраженный в долях); Z— затраты на обучение одного работника.

Стоимостная опенка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы резуль­татов труда (могут быть учтены производительность труда, качест­во работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, ис­полняющих одинаковую работу. Вторая группа показателей оценки деятельности служб управ­ления персоналом, а именно показатели степени укомплектован­ности кадрового состава, оценивается количественно путем со­поставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плано­вой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профес­сионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых ра­бочих мест (должностей)

Показатели степени удовлетворенности работой оценивают­ся на основе анализа мнений работников. Такие мнения выяв­ляются с помощью обследования путем анкетирования или ин­тервьюирования для выражения реакции работников на кадро­вую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в дан­ной организации: обшей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д. Основными косвенными критериями эффективности деятель­ности служб управления персоналом являются показатели теку­чести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наи­более распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как уволь­нение по собственному желанию, так и увольнение по инициа­тиве администрации в связи с прогулами работников, система­тическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) — так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью ор­ганизации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважитель­ных причин и т.д.) — «пассивная» текучесть. В любом случае те­кучесть довольно дорого обходится каждой организации и об­ществу в целом.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент теку­чести кадров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к те­кучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дис­циплины), к среднесписочной численности работников:

К_Т=Р_У/Р-100,

где К_т — коэффициент текучести; Р — численность работников, уволенных по причинам текучести; Р— среднесписочная чис­ленность работающих.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью сле­дующих мер: улучшение организации труда и производства, со­кращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздо­ровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способ­ностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалифи­кации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совер­шенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

Важно определить мотивы текучести — непосредственные при­чины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

• неудовлетворенность производственно-экономическимиусловиями (условиями и организацией труда, режимом ра­боты, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

• неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жиль­ем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспе­ченностью детскими дошкольными учреждениями, транс­портом и др.);

• мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);

• прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помо­щью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателя­ми абсентеизма — количеством самовольных невыходов работ­ников на работу.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

А= Д_п/N*Д или А= р_п/р

где- Д_п число рабочих дней, потерянных за определенный пе­риод из-за отсутствия на работе: Д — число рабочих дней; N -среднее число работников; Р_п - общее число пропущенных ча­сов; Р — общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: (а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от фак­тического присутствия работника на рабочем месте; (б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования, падением про­изводительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвен­ные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные ка­ким-либо образом.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

• выполнение обязательств по подбору предусмотренного штат­ным расписанием организации количества работников;

• выполнение обязательств по обеспечению организации ру­ководителями, специалистами и рабочими требуемых про­фессий, специальностей и квалификации;

• количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенси­онных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

• степень обеспеченности полноценного резерва на выдви­жение на должности руководителей и специалистов;

- своевременность и высокое качество оформления установ­ленной отчетности;

количество случаев нарушения трудовой дисциплины со­трудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного исполь­зования прав;

количество случаев нарушения графика проверки и анали­за соблюдения работниками трудовой дисциплины; степень реализации программы формирования потребно­сти организации в специалистах с учетом перспектив ее дея­тельности, программы обучения и повышения квалифика­ции работников организации;

степень сотрудничества подразделений организации с кад­ровой службой;

эффективность предложений по реализации кадровой по­литики.

Дата добавления: 2014-01-07