Организация, контроль и регулирование как функции менеджмента

Обязательные требования к разработке стратегий

1. Наличие вариантов стратегии, включающих различные подходы достижения цели (альтернативы стратегии цен, распро­странения продукции, реализации технических идей и т.п.).

2. Стратегии не должны быть слишком сложными, перегру­женными, должны состоять из серий простых задач, в комплек­се формулирующих способ.

На этапе реализации стратегий:

1. Целевой портфель стратегии дополняется оперативными планами (проектами, программами), с указанием целей, меро­приятий, ресурсов, сроков, ответственных исполнителей.

2. Вводится система информирования и подготовки персо­нала для сферы выполнения стратегий.

3. Формируются специальные звенья стратегического управ­ления (профит-центры), при необходимости выделяются страте­гические хозяйственные зоны (СХЗ), связывающие организацию с соответствующей нишей рынка.

4. На этапах реализации стратегий вводится стратегичес­кий контроль.

Организация как функция менеджмента включает главным обра­зом управленческую, исполнительную и оперативную деятельность. Для того чтобы планы, цели и задачи выполнялись, в организации необходимо сформировать управляющую и управляемую подсисте­мы, установить рациональные связи между ними, определить на­правление информационных потоков, определить режим работы со­трудников, выработать принципы организации, подготовить и вне­дрить в систему должностные инструкции на основные категории сотрудников. Важной частью этого вида деятельности является раз­работка организационной структуры управления фирмы (предпри­ятия). Организация как функция управления предполагает обеспечение совместной эффективной работы людей для достижения целей фир­мы. Организация предусматривает наличие полномочий и ответст­венности, а также возможность делегировать полномочия.

Полномочия - право менеджера использовать определенные ре­сурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее сотруд­ников на выполнение тех или иных задач.

Ответственность - обязательство выполнить поставленные за­дачи и нести наказание за их неправильное решение.

Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое при­нимает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному человеку. Однако на практике некоторые руководители неохотно делегируют свои полномочия, считая, что они сделают работу лучше, либо не доверяя подчиненным, либо боясь рисковать.

Организационная деятельность состоит из нескольких этапов, которые представлены на рис.2.

Необходимость организационной деятельности обусловлена сле­дующими аспектами: во-первых, для достижения своих целей люди вынуждены объединяться; во-вторых, любая совместная деятель­ность будет более эффективной, если для каждого члена любого кол­лектива определено, что он должен делать и за что он несет ответст­венность; в-третьих, важно кто контролирует его деятельность.

Ответы на эти вопросы определяют организационную роль члена любого коллектива. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

В организационной деятельности необходимо определить нормы управляемости, т.е. того количества людей, которыми эффективно может управлять руководитель.

Установление целей предприятия
Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для достижения целей
Группировка видов деятельности исходя из максимального эффективного использования имеющихся ресурсов
Формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление за ними групп видов деятельности
Наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения стоящих перед ними целей
Вертикальная и горизонтальная взаимоувязка подразделений посредством должностных связей и информационных технологий

Рис. 2. Основные этапы организационной деятельности

Цель функций контроля и регулирования - обеспечение эф­фективного осуществления всех основных функций менеджмента.

Контроль - постоянный процесс, обеспечивающий дости­жение организацией принятых целей развития путем своевре­менного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (от­клонений от плановых заданий, нормативов стандартов) и из­менений внешней среды.

Контроль - комплексная функция, включающая в себя функции учета, оценки, анализа.

Задачи контроля:

-сбор и систематизация информации о фактическом со­стоянии деятельности и ее результатах (функция - учет);

-оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов - плановых заданий, нормативов (функция - оценка);

- анализ причин отклонений и дестабилизирующих факто­ров, влияющих на результаты деятельности (функция - анализ);

- прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воз­действий.

Регулирование - процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых организационно-технологических, эко­номических и технических решений, обеспечивающих своевре­менное и безусловное устранение выявленных проблем (откло­нений).

Задача регулирования - актуализация (обновление) плано­вых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организа­ции.

Функция «контроль» переходит в функцию «регулирова­ние» в момент принятия и реализации решений по корректиро­ванию выявленных отклонений.

«Контроль» выступает как функция обратной связи в про­цессе управления: информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления.

Контроль завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объ­екта со всеми основными предметными функциями менедж­мента.

Классификация видов контроля производится с учетом его содержания (табл. 4).

Таблица 4

Характеристика видов контроля

Вид контроля	Содержание
Предварительный	Проводится до принятия решения по тому или иному вопросу в целях предупреждения неверных или не­обоснованных решений. Применяется к трудовым, ма­териальным и финансовым ресурсам
Текущий	Осуществляется в процессе исполнения принятых ре­шений (плановых заданий). Назначение - своевременное выявление отклонений, препятствующих исполне­нию решений в полном объеме, нужного качества и в установленные сроки. Производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником
Заключительный	Осуществляется после реализации решения для про­верки правильности его исполнения.
Стратегический	Предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития организации Объектами выступают жизненно важные аспекты по­литики организации: маркетинг, научно-технические прогнозы, продуктово-тематический портфель
Оперативный	Нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых процессов и имеет своей задачей обеспечение вы­полнения принятых плановых заданий. Объектами выступают: тематические и производствен­ные задания, сроки проведения работ, качество ра­бот, предусмотренные планом ресурсы, связанные с деятельностью затраты предприятия.

По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показа­телей или организационных условий их выполнения, т.е. осу­ществляется обратная связь в управленческом цикле.

3.4. Сущность и содержание понятия
«организационная структура управления»

Организационное построение компании, определяющее ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления, отражает те взаимо­связи, которые существуют между ее подразделениями и работниками.
На характер и избранную разновидность организационной структуры оказывают влияние следующие объективные факторы и условия:

• размеры производственной деятельности компании (крупная, средняя, мелкая);

• производственный профиль (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных от­раслей);

• сфера деятельности (ориентация на местный, национальный или внешний рынок);

• масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществле­ния (наличие дочерних предприятий за границей - производствен­ных, сбытовых и др.)

• характер объединения компании (концерн, финансовая группа и др.) Схема любой организации отражает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Под организационной структурой управления следует понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находя­щихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи под­чинения, необходимость в них возникает при иерархичности управ­ления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Линейные связи отражают движение управленческих решений между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, пол­ностью отвечающими за деятельность организации или ее структур­ных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно используется такое понятие как «полномочия» (линейного персонала, штабного персонала и функ­циональные). Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразде­лений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполне­ния другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать работу, ре­комендовать, советовать и помогать работникам. Если тому или ино­му сотруднику управленческого аппарата предоставляется право при­нимать решения и совершать действия, обычно выполняемые ли­нейными менеджерами, то он получает так называемые функцио­нальные полномочия.

В рамках структуры управления протекает управленческий про­цесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управ­ления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достиже­ние намеченных целей менеджмента.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления - целями, функциями, процессом, людьми и их полномочиями - свидетельству­ет о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Имен­но поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Многогранность содержания структур управления предполагает множественность принципов их формирования: структура должна отражать цели и задачи организации, а также функциональное разде­ление труда и объем полномочий работников управления, соответст­вовать социально-культурной среде, при ее построении надо учиты­вать условия, в которых ей предстоит функционировать.

3.5. Характеристика организационных структур управления

В рамках организационной структуры предприятия вы­деляются две составляющие: структура управления и производ­ственная структура.

Структура управления определяется составом органов уп­равления предприятия, характером их специализации, т.е. со­ставом задач управления и формами координации их деятель­ности.

Структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными по­ложениями об отраслях и службах, должностными инструкция­ми всех уровней управления.

Различают три основные разновидности структур управле­ния предприятиями: линейная, линейно-штабная и многолиней­ная (функциональная) структура (рис. 3).

Производственная структура предприятия определяется составом его производственных звеньев и формой их взаимо­связи при осуществлении производственных процессов.

В зависимости от характера закрепляемых за подразделе­ниями и службами заданий, т.е. в зависимости от их специали­зации и формы кооперации, различают следующие классичес­кие типы производственных структур: дивизиональная; функциональная; матричная; проектная.

Линейная структура Линейно – штабная структура. Многолинейная (функциональная) структура

Исполнители Исполнители Исполнители

Дата добавления: 2014-01-07