Особенности

Слабые стороны	Сильные стороны
Сложные механизмы координации	Высокая гибкость и адаптивность системы
Возможность конфликтов из-за двойного подчинения	Снижение риска ошибочных решений
Размытость ответственности по отдельному вопросу	Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений
сложность контроля работ по проекту в целом	Возможность учета специфических условий регионов
Сложность осуществления единой инновационной политики	Разграничение сфер ответственности
Необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам	Кадровая автономия функциональных подразделений
—	Целевое руководство проектом на основе единоначалия

Специфические задачи менеджмента	- обоснование критериев выделения целевых проектов;
	- специфические требования к подбору руководителей проектов;
	- обеспечение единой инновационной политики;
	- предотвращение конфликтов вследствие двойного подчинения сотрудников;
	- разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

4. Методы менеджмента
4.1 Сущность и классификация методов управления

Методы управления - это способы и формы целенаправленного воздействия субъекта управления (менеджера) на объект управления (персонал).

Все способы воздействия на персонал должны учитывать интересы коллектива и отдельных людей (табл. 5).

Поведение персонала в целом и отдельных работников зависит:

• от материальной заинтересованности в результатах труда (оплата труда);

• от моральной заинтересованности в результатах труда в соответ­ствии с культурным и духовным уровнем;

• от заинтересованности в результатах работы всего коллектива предприятия.

Таблица5

Характеристика методов управления предприятием

Группы методов	Механизм воздействия на объект управления	Стимул выполнения управленческого воздействия	Виды воздействия
Экономические	Косвенный стимули­рующий	Материальная заинтере­сованность	Поощрительные фонды, цены, прибыль, кредиты, технико-экономический анализ
Правовые и организационно-распорядительные	Прямой директивный	Дисциплинарная ответственность	Нормы гражданско-административного права, инструкции, приказы, распоряжения
Социально-психологические	Косвенный стимули­рующий	Моральная ответственность	Стиль руководства, психоклимат, традиции, мотивы

В поведении людей важную роль играют потребности и интересы Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность по­требностей, на достижение которых направлена деятельность людей, определяет мотивационную направленность методов управления: эко­номических, организационно-распорядительных и социально-психо­логических. Система методов управления представлена в табл. 6.

Таблица 6

Система методов управления

№ п/п	Группа методов управления	Специфика группы	Подгруппа	Метод
	Экономические методы управления	Воздействие на материальные интересы людей, ориентация на выполнение определенных показателей или заданий и на вознаграждение за их выполнение	1.1. Экономические методы, применяемые на макроуровне     1.2. Экономические методы, применяемые на уровне предприятия   1.3. Экономические методы, применяемые на уровне отдельного работника	Прогнозы; национальные программы; государственные заказы; налоговая политика; ценовая политика; финансово-кредитная политика; инвестиционная политика   Планирование: балансовый метод; нормативный метод; аналитический метод; математическое моделирование. Коммерческий расчет; хозяйственный расчет; самоокупаемость; самофинансирование.   Методы поощрения (заработная плата, премирование и т.д.) Методы наказания (штрафы, начеты и др.)

4.2. Экономические методы управления

Экономические методы - это методы хозяйствования, основанные на объективных экономических законах и интересах общества.

Цены оказывают влияние на прибыль, которая, в свою очередь, оказывает влияние на величину фондов предприятия, в том числе на Поощрительные фонды, заработную плату.

Технико-экономический анализ позволяет оценить экономическую эффективность, выявить ее источники, вычислить коэффициенты экономической эффективности. Кроме того, он позволяет выявить позитивные и негативные тенденции и заблаговременно создать условия для развития положительных явлений и предотвращения отрицательных, дает возможность оценить экономическую эффективность производства продукции, технологии и т.д.

Эти методы исполь­зуются на разных уровнях управления: на макроуровне, т.е. на уровне национальной экономики в целом, на микроуровне, т.е. на уровне предприятия (организации), и на уровне индивидуума, отдельного работника.

Экономические методы управления на макроуровне выступают как государственное регулирование экономики.

Государство в современных условиях вынуждено регулировать эко-номическое развитие страны. Этого требуют уровень развития произ­водства, научно-технический прогресс, охрана природы.

Принимая государственную программу, правительство страны обычно определяет цели и приоритеты экономического развития и стимулирует их достижение с помощью государственных заказов, на­логовых льгот, инвестиций, льготного кредитования, дотаций и цен.

Главным инструментом государственного регулирования можно считать госзаказы, выдаваемые в рамках национальных программ. Они гарантируют, как правило, высокие цены, сбыт продукции, обеспечивая при этом достаточно высокий уровень прибыли.

Разработка прогнозов, национальных программ и государствен­ных заказов свидетельствует об использовании элементов планиро­вания на макроуровне.

Логика планирования предусматривает определение потребно­стей общества в продукции и услугах, определение ресурсов, необхо­димых для их производства, и увязку потребностей и ресурсов. Увяз­ка ресурсов и потребностей осуществляется при помощи балансового метода планирования, когда формируются и поддерживаются нату­рально-вещественные трудовые и финансовые пропорции. Плано­вый баланс представляет собой обычно экономическую таблицу, в которой показатели сгруппированы в два раздела - «ресурсы» и «рас­пределение», причем между этими частями баланса должно быть дос­тигнуто равенство. Примером использования балансового метода на макроуровне может служить главный финансовый баланс страны -государственный бюджет, при помощи которого увязываются доходы и расходы государства.

Наряду с балансовым методом в планировании широко использу­ется нормативный метод. Суть этого метода в обосновании плановых заданий и показателей нормами и нормативами. При этом сами по­нятия «норма и «норматив» по своему экономическому содержанию не идентичны. Норма - это, как правило, предельно допустимая, абсолютная величина расходов материальных, трудовых или финан­совых ресурсов на определенные планом цели (например, норма рас­хода сырья на единицу продукции), а норматив характеризует обыч­но количественную меру связи между показателями плана и является относительной величиной (например, норматив рентабельности).

Важным инструментом государственного регулирования являются инвестиции, т.е. совокупность затрат, реализуемых в форме долгосрочных капиталовложений в промышленность, сельское хозяйство, транспорт и другие отрасли хозяйства.

Существенным экономическим рычагом, используемым на всех уровнях управления, является кредитование. Кредитование выражает отношения между кредитором и заемщиком. Кредит, как известно, представляет собой ссуду в денежной или товарной форме, которая выдается на условиях возвратности и обычно с уплатой процента.

Важнейшую роль в экономическом управлении предприятием принадлежит ценам. В условиях современного рынка цена – это не только денежное выражение стоимости, но и экономическая катего­рия, служащая для косвенного измерения величины затраченного на производство товара общественного труда, а также отражение коли­чественного соотношения спроса и предложения.

Использование экономических методов управления в целях ин­дивидуальной мотивации трудовой деятельности работников прояв­ляется при оплате труда. Существуют две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная,

Повременная оплата труда зависит от отработанного времени и определяется обычно фиксированной величиной в виде месячного оклада, размер которого на государственных предприятиях определя­ется в соответствии с 18-разрядной тарифной системой, а на прива­тизированных предприятиях оговаривается при заключении кон­тракта при найме на работу.

При сдельной форме оплаты труда вознаграждение ставится в прямую зависимость от выполненной работы.

Для усиления заинтересованности персонала в результатах рабо­ты организации используется премиальная система.

4.3. Организационно-распорядительные
и правовые методы

Организационно-распорядительные методы являются необходимым дополнением к экономическим методам. Эти методы регламентируют сроки исполнения и круг лиц, ответственных за каждый участок рабо­ты, а также конкретные формы контроля исполнения.

К их числу относятся:

1. Метод организационного воздействия. Он включает:

• метод организационного регулирования: определяет границы управления на каждом уровне управления. Эти границы закрепля­ются с помощью государственных правовых актов - например, положения «О государственных предприятиях», должностной инст­рукции и т. д. Акты позволяют определить состав предприятия, за­фиксировать права, обязанности и ответственность подразделений и лиц;

• метод организационного нормирования: позволяет создать сис­темы различных нормативов: организационные нормативы: размеры партий, деталей, изде­лий; технические нормативы: стандарты, ГОСТы; экономические нормативы: норма амортизации, норма расхо­дования материалов; нормативы управленческой системы: норма управляемости, сроки представления отчетов, правила внутреннего распорядка; информационные нормативы: базируются на анализе потоков информации и определении информационной емкости сооб­щений, анализе порядка прохождения информации;

• метод организационного инструктирования: позволяет ответить на вопрос, как выполнить функцию, то есть определяет порядок дей­ствия и выступает в виде должностных инструкций, методических ука­заний (например, инструкции по приемке продукции);

2) метод распорядительного воздействия, используемый при возник­новении отклонений от запланированных способов выполнения ра­бот. Каждое организационное воздействие должно быть дополнено рас­порядительным воздействием, без которого оно не может получить юридической силы.

Формы распорядительного воздействия:

• приказ - основной распорядительный документ, издаваемый ' первым руководителем, действующим на основе единоначалия

в пределах закрепленных за ним прав. Он содержит обязатель­ные для исполнения подчиненными указания и обычно состо­ит из констатирующей и распорядительной частей. Начинается со слова «приказываю»;

• распоряжение - содержит требования решить отдельный воп­рос оперативного характера. Издается заместителями и функ­циональными менеджерами. Распорядительная часть начина­ется со слов «предлагаю» или «обязываю»;

• устное указание - оперативная и действующая форма распоря­дительного воздействия, но только в том случае, если высок авторитет руководства, а коллектив исполнителен, добросовес­тен и небольшой.

Правовые методы предполагают использование различных санкций (ненарушимых постановлений) за нарушение или невыполнение пра­вовых актов.

Они делятся на:дисциплинарные;материальные;административные;уголовно-правовые.

4.4. Социально-психологические методы

Особое место в менеджменте отводится социально-психо­логическим методам управления, которые позволяют влиять на духов­ные интересы людей, регулируют межличностные отношения, а также непосредственно влияют на формирование и развитие трудового коллектива.

Социально-психологические методы включают разнообразный ар­сенал способов и приемов, разрабатываемых социологией, социальной психологией, психологией личности, психологией труда и другими науками, изучающими человека и межличностные отношения.

Социально-психологические методы управления используются для решения следующих задач:

• диагностики профессиональной пригодности работников;

• оптимального подбора и расстановки кадров, т.е. для наиболее рационального формирования персонала;

• регулирования межличностных отношений в коллективе;

• повышения эффективности стимулирования деятельности ра­ботников;

• повышения эффективности воспитательной работы в коллек­тиве и укрепления дисциплины;

• рационализации трудовых процессов.

Социально-психологические методы управления предусматривают проведение необходимых исследований, которые в зависимости от спо­соба исследования и объема могут быть подразделены следующим обра­зом: изучение работника при помощи анкет, интервью, деловых игр по системе «человек о человеке», «коллектив о человеке», «человек о кол­лективе»; изучение, осуществляемое во время исполнения работником служебных обязанностей (наблюдение, эксперимент); изучение конеч­ного результата деятельности работника.

Наиболее широко применение в менеджменте получили такие социально-психологические методы, как опрос, беседа, интервью, анкетирование и тестирование.

Опрос - предполагает четкую формулировку вопросов, на кото­рые следует дать однозначный ответ «да» или «нет». При помощи оп­роса можно выяснить мнение персонала об администрации, отноше­ние к инновациям и т.п.

Беседа предусматривает получение информации со слов собесед­ника. Это весьма распространенный в менеджменте социально-психологический метод. Беседа проводится при приеме на работу и при увольнении, а также в процессе трудовой деятельности. Она может проводиться по инициативе руководителя или подчиненного.

Интервью - это особый вид беседы, в ходе которой все вопросы и все ответы фиксируются. Оно может дать глубокую и развернутую картину субъективного мира опрашиваемого.

В современных условиях все большее внимание в развитых странах уделяется методам морального стимулирования труда. К числу таких методов можно отнести систематическое развитие и обучение персо­нала, планирование деловой карьеры работников, проведение различ­ных конкурсов и соревнований на звание лучших по профессии и т.п.

В связи с этим возникает необходимость изучения социальных по­требностей и интересов людей, что, в свою очередь, требует практи­ческого применения содержательных и процессуальных теорий мо­тивации.

Активизация человеческого фактора связана с формированием организационной культуры фирмы. Организационная культура - это совокупность норм и ценностей, выработанных и разделяемых кол­лективом с целью внутрифирменной координации и адаптации к внешней среде. Организационная культура выражает в концентриро­ванном виде философию фирмы и выражается в ее деловом кредо, которое содержит миссию, базовые цели организации и кодекс пове­дения ее сотрудников.

Социально-психологические методы и методы морального стиму­лирования широко применяются менеджерами многих предприятий при формировании персонала, в управлении формальными и нефор­мальными группами, для преодоления конфликтных и стрессовых си­туаций и т.п.

5. Управленческие решения в системе
менеджмента
5.1 Сущность и типология управленческих решений

Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходи­мости осуществить какие-то действия (либо наоборот, воздержаться от них), свя­занные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней про­блем.

Проблема - это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, обусловливающие невозможность в данных условиях получить желательный ре­зультат. Проблема отражает несоответствие сложившейся ситуации и целей орга­низации. Они сближаются в результате принятия управленческого решения. По­скольку одну и ту же проблему можно решить разными путями, возникает задача выбора наиболее подходящего варианта.

Управленческое решение представляет собой социальный акт (рекомендатель­ный или обязательный), содержащий постановку целей, обоснование средств их достижения (табл. 7). Он служит основой организации практической деятельности людей по переводу управленческой системы в новое состояние.

Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию.

Практика сформировала следующие требования к решению:

1) Простота и логичность.

2) Приемлемость для большинства членов организации.

3) Экономичность (затраты на подготовку и осуществление решения должны быть меньше результата).

4) Своевременность (реализация решения должна успеть приостановить отри­цательное в ситуации).

5) Ориентация на стратегические цели и задачи при сохранении свободы тактического маневра.

6) Устранение причин, а не следствий существующей проблемы.

7) Оптимальное распределение работы по подготовке и принятию решений, а также ответственности за них конкретных лиц. При этом учитывается, что реше­ние, принятое на одном уровне управления, становится задачей на более низком.

8) Наличие правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, вступле­ния в силу и отмены решения; нормативов, инструкций, документов, связанных с организацией и регламентацией работы подразделений и отдельных исполнителей по его реализации; сроков или хронологических рамок исполнения.

9) Учет требуемых для реализации ресурсов, степени влияния на другие функ­ции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелатель­ные, скрытые и явные последствия, которые могут возникнуть при его реализации или отказе от нее), существующего законодательства, этической стороны дела, до­пустимого уровня риска и пр.

Исходя из этого оценивается возможность и целесообразность разработали и принятия решения, его цели и приоритеты.

Таблица 7

Типология управленческих решений

По функциям управления	плановые
организационные
мотивационные
другие
По характеру решения задач	стратегические
оперативные
По степени определенности ситуации	в условиях определенности
в условиях риска
в условиях неопределенности
По степени структуризации задач	хорошо структурированные (программируемые, алгоритмические)
	слабо структурированные (нестандартные, непрограммируемые, эвристические)
По функциональным областям	финансовые
	кадровые
	производственные
	прочие
По масштабам воздействия	общие
	частные
	экспериментальные
По числу критериев	однокритериальные
	многокритериальные
По направлению воздействия	внутренние
	внешние
По глубине воздействия	одноуровневые
	многоуровневые
По количеству участников	индивидуальные (единоличные)
	коллегиальные
	коллективные
По способу осуществления	письменные
	устные
По способу принятия	на основе суждений
	интуитивное
	рациональной процедуры

5.2. Факторы и уровни принятия решений

Принятие управленческих решений осуществляется под воздействием ряда факторов.

Личностные оценки руководителя. Каждый руководитель как человек обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на процесс принятия им решений. Например, в процессе при­нятия управленческого решения руководитель, располагая информа­цией, может дать ее полностью или придержать (финансовые успехи, прибыль и т. д.).

Среда принятия решения, которая характеризуется условиями определенности или неопределенности.

В условиях определенности, например, руководитель, имея избыточ­ную наличность, может принять решение о вложении ее в 5 - 10-про­центные депозитные сертификаты или в другие банковские системы, при этом он уверен, что организация получит именно это (5 – 10 %) ко­личество процентов на вложенные средства. В условиях определеннос­ти руководитель, например, может точно установить затраты на произ­водство, оказание услуг и т. д.

В условиях неопределенности, характеризующихся, как правило, финансовой, политической, экономической, социальной и т. п. неста­бильностью, невозможно точно оценить вероятность потенциальных результатов, которая будет варьироваться от 0 до 1. Поэтому каждое важное решение формируется с учетом принципа компромисса.

Культурные различия, заключающиеся в том, каким рычагам отда­ется предпочтение в процессе управления, например, в данной стране или регионе, то есть используется «мягкий» или более «жесткий» под­ход к выработке и реализации управленческих решений, применяют­ся подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, на­оборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо рас­полагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Любая информация стоит денег, даже в том случае, если она собирается именно на данной фирме, а уж тем более если ее необходимо получить из других источников. Поэтому требуется проведение предварительной оцен­ки затрат на получение информации и выгоды от принятого решения.

В этих условиях возможны три варианта:

а) выгоды от исполнения принятого решения превышают либо прак­тически сопоставимы с затратами на информацию. В этом случае имеет смысл вкладывать средства в получение информации;

б) до определенного момента расходы выгодны;

в) выгоды превосходят затраты.

Поведенческие ограничения. Руководители по-разному воспринима­ют значимость проблемы ограничения, по-разному оценивают альтер­нативы (рассматривают варианты), из-за чего возникают конфликты и несогласия в процессе принятия решения (то есть должны учитываться психологические и личностные особенности, которые могут существен­но сказываться на окончательном выборе варианта решения) - напри­мер: антипатия, симпатия к работнику при увольнении.

Взаимосвязь решений. Данный фактор характеризуется тем, что вы­игрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может по­влечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабо­чих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководи­тель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш.

Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятель­ности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовле­чено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант ре­шения не исключает наряду с позитивными и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали раз­витию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и/или заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников фи­нансирования и не обанкротиться.

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фак­тор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономичес­кой выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Учет не только экономической выгоды, но и других видов эффекта, а именно: социального, нравственно-этического, технического.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации реше­ния. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т. д.); соответственно, руково­дитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

Дата добавления: 2014-01-07