Стиль руководства

С проблемой лидерства и руководства связаны различ­ные стили осуществления данной деятельности. Стиль ру­ководства - это манера поведения руководителя по отно­шению к подчиненным; это формы и методы управления коллективом и отдельной личностью.

Каждый человек уникален, поэтому сколько руководи­телей, столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей. Их можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому.

Привычную манеру поведения руководителя по отноше­нию к подчиненным описал в книге «Человеческая сторона предприятия» Дуглас Мак-Грегор. Точка зрения Мак-Грего­ра известна в менеджменте как «Теория Х» и «Теория У».

Руководители автократического и демократического стилей по-разному представляют себе поведение работников и то, как надо управлять людьми:

«Теория Х»		«Теория У»
Люди изначально не любят		Труд - процесс естественный. Если
трудиться и при любой		условия благоприятные, то люди
возможности избегают работы.		будут стремиться взять на себя от-
		ветственность за работу.
у людей нет честолюбия, они		Если люди осознали цели, то они
боятся ответственности и		будут использовать самоуправление
предпочитают, чтобы ими	,	и самоконтроль.
руководили.		Приобщение яется функцией воз-
Больше всего люди хотят		награждения, связанного с достиже-
защищещюсти.		нием цели.
Чтобы заставить людей тру-		Способность к творческому реше-
диться, необходимыпринуж-		нию проблем встречается часто,.а
дение, контроль и угроза наказания.		интеллектуальный потенциал среднего
зания.		него человека используется лишь
		частично.

Авторитарный взгляд на управление ведет к прямому регулированию и жесткому контролю, демократический ­поддерживает делегирование полномочий и ответственнос­ти.

В «чистом» виде вряд ли можно наблюдать проявление какого-либо стиля. Правильнее говорить о тяготении конкретного руководителя либо к демократическому, либо к автократическому руководству, в зависимости от того, насколько в поведении данной личности выражены те или иные характеристики.

Мы же, теоретически рассматривая стили руководства, будем представлять «крайние» варианты с ярко выражен­ными характеристиками.

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.

Одно из самых ранних исследований стилей менеджмента было проведено Куртом Левиным. Его типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы, остается до сих пор самой популярной. Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объяс­няется ее простотой. К. Левин сводит все стили к трем ос­новным видам: авторитарному, демократическому и попустительскому.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предо­ставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает дело­вые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъек­тивны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решаю­щим, а его позиция находится вне группы.

Демократическое руководство характеризуется разде­лением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяет­ся в соответствии с переданными полномочиями. Демо­кратический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похва­лу и порицание - с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя­ внутри группы, т.е. руководитель ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свобод­но выражать свои мнения по разным вопросам. При осу­ществлении контроля демократ обращает внимание на ко­нечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самосто­ятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодей ствие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководи­тель принимает минимальное участие, практически ника­ких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя - в стороне от группы.

Иногда либеральный стиль руководства называют попустительским. Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

В западном бизнесе популярна теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Моутон. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «си­ловая» линия определяет внимание руководителя к производству (ориентация на выполнение производственных за­даний любой ценой, невзирая на персонал). Вторая «сило­вая» линия (вертикальная) определяет отношение руково­дителя к человеку (забота об условиях труда, учет желаний и потребностей и т.д.). Наличие противоречия между дву­мя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого пове­дения. Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты (рис. 7).

Рис. 7. Типы поведения руководителя

Точка 1.1 соответствует поведению руководителя, определяемому как минимальное внимание к результатам производства и к человеку. Руководитель ни о чем не заботит­ся, работая так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль счи­тается чисто теоретическим. Но он может иметь место в слу чаях, когда предприятие закрывается, руководитель уходит на пенсию и т.п.

Точка 9.1 - стиль жесткого администрирования, при ко­тором для руководителя единственной целью является производственный результат. Человек для такого руководите­ля - ничто. Во внимание не принимается ничего, что свя­зано с работником (его потребности, самочувствие и т.д.). Подчиненные в ответ пытаются уйти из-под постоянного давления, что собственно приводит к регулярному и детализированному контролю их деятельности со стороны руководителя. Решения таким руководителем принимаются единолично. Характерные черты такого руководителя - ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновных и т.д. Этот стиль может быть эффективным в условиях чрезвычайных обстоятельств (ава­рии, стихийные бедствия), на начальных стадиях развития производства.

Тип 1.9 - либеральный, или пассивный, стиль руко­водства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Такой руководитель предоставляет подчиненным полную свободу; он старается оберегать свой коллектив от возникающих разногласий, но при этом уходит от личного обсуждения причин конфликта в надежде на то, что осложнения уладятся сами собой. Ат­мосфера в коллективе почти «семейная», под руководством такого руководителя очень удобно ничего не делать.

Этот стиль управления может быть эффективным в коллективе с высокой мотивацией к работе, в творческих коллективах.

Стиль управления, соответствующий координатам 5.5, характеризуется тем, что руководитель старается занять позицию «золотой середины» между методами «жестких» и «мягких» управленцев. Он во всем старается достичь компромисса. При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время этот стиль руководства способствует стабиль­ности и бесконфликтности.

Стиль 9.9 считается наиболее эффективным. Руково­дитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производ­ства определяются совместно с сотрудниками, конструк­тивно учитываются различные мнения о путях достиже­ния целей.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимается способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание дос­тигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выпол­нить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уро­вень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведения.

Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства.

1. Низкий уровень зрелости - подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответствен­ность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

Например, руководителю необходимо подготовить и отправить деловым партнерам письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его проверяет.

2. Средний уровень зрелости подчиненных - подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль руководства в этой ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненного понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время руководитель дол­жен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Опять обратимся к примеру с секретарем и письмом.

Необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект обсудить вместе с ним.

3. Умеренно высокая степень зрелости - подчиненные мо­гут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется «учас­тием». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя - повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается; если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навя­зывает указаний.

В нашем примере секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря (если вопросы возникнут). Контроль следует осуществлять только в том слу­чае, если секретарь об этом попросит.

4. Высокая степень зрелости - подчиненные способны выполнить задачу и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей при частности к за­даче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль на зывают «делегированием». Например, перед секретарем ставится задача. Ее выполнение предоставляется самому сотруднику. Контроль осуществлять не следует. Менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль

поведения является эффективным.

В качестве примера приводим правила поведения руководящих инженеров фирмы «Дженерал электрик» (США), соблюдение этих правил ведет к эффективному стилю:

1. 1. Твоя задача - проводить общую техническую политику и разрешать неизбежно возникающие трудности.

2. Будь внимателен к критике и улучшающим предложе­ниям, даже если они непосредственно ничего полезно­ го тебе не дают.

3. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.

4. Имей бесконечное терпение.

5. Будь вежлив, никогда не раздражайся.

6. Будь кратким.

7. 7. Будь справедливым, особенно в отношении к подчинен­ным.

8. Не делай замечаний подчиненному в присутствии постороннего лица.

9. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

10. Никогда не делай того, что могут сделать твои подчи­ненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

11. Выбор и обучение умелого подчиненного - всегда бо­лее благодарная задача, чем выполнение дела самим.

12. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расхо­дится с твоим мнением, давай им максимальную свобо­ду действий.

13. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют общую работу.

14. Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гор­дись такими подчиненными.

15. Никогда не используй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не будут испробованы, но в край­нем случае применяй ее в максимально возможной сте­пени.

16. Если твои распоряжения оказались ошибочными - при­знай ошибку.

17. Всегда старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

Многочисленные исследования феномена лидерства проводятся, как уже было сказано, не одно десятилетие. Эти исследования показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношения с члена­ми коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, определяющие саму ситуацию руководства:

потребности и личные качества подчиненных;

характер выполняемой задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки, структуризация, нерасплывчатость);

требования и воздействия окружающей среды;

имеющаяся у руководителя информация;

должностные полномочия менеджера (объем закон­ной власти, объем вознаграждения, уровень поддерж­ки руководителя в высших кругах).

В зависимости от характера конкретной ситуации долж­ны выбираться и различные способы руководства. Это оз­начает, что руководитель должен уметь вести себя по-раз­ному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере является искусством.

Исследования показывают, что авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

· обеспечивает четкость и оперативность управления;

· создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

· минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

· не требует особых материальных затрат;

· в «молодых», недавно созданных предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностя­ми становления и пр.

Очевидные недостатки этого стиля:

· подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

· отсутствие действенных стимулов труда;

· громоздкая система контроля;

· в крупных организациях - обюрокрачивание аппара­та управления;

· невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

· высокая степень зависимости группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойствен­ные демократическому стилю руководства, который позво­ляет:

· стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

· успешнее решать инновационные, ·нестандартные задачи;

· эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

· включить также психологические механизмы трудо­вой мотивации;

· повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

· создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

· стабильном, устоявшемся коллективе;

· высокой квалификации работников;

· наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

· неэкстремальных производственных условиях;

· возможности осуществления весомых материальных затрат.

Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократи­ческого стиля только лишь возможным. Превратить эту воз­можность в действительность - задача не из легких.

Дата добавления: 2014-01-07