Идеология ССП

Как развивались показатели эффективности деятельности компании

1920-е годы	1970-е годы	1980-е годы	1990-е годы
Модель Дюпона (Du Pont Model); Рентабельность инвестиций (ROI)	Чистая прибыль на одну акцию (EPS); Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E)	Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B); Рентабельность акционерного капитала (ROE –return on equity); Рентабельность чистых активов (RONA); Денежный поток (Cash Flow)	Экономическая добавленная стоимость (EVA); Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA); Рыночная добавленная стоимость (MVA); ССП (Balanced Scorecard -BSC); Показатель совокупной акционерной доходности (TSR); Денежный поток отдачи на инвестированный капитал (CFROI)

Выяснилось, что ССП может гораздо больше. При грамотном подборе целей и показателей она разъясняет базовую стратегическую ориентацию компании и представляет ее в измеримом виде;

Первая же публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал Систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет.

После значительных успехов, достигнутых первыми компаниями, внедрившими технологию Balanced Scorecard в качестве основного метода управления, использование Системы сбалансированных показателей стало общей тенденцией. В первую очередь, она затронула средние и крупные компании самых различных отраслей.

Десять лет спустя, по данным Bain&Company, Balanced Scorecard используется половиной компаний из перечня Global 1000. Журнал Fortune приводит собственные данные: BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других. Теперь Balanced Scorecard активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения BSC в России - компании " ЛУКойл " и " Северсталь "), а "отцы-основатели" BSC, Д. Нортон и Р. Каплан регулярно посещают Россию, проводя семинары и конференции.

Резюмэ: ССП может влиять на процесс реализации стратегии, и это способствовало смещению акцентов, изложенных в первоначальной версии концепции: вместо структурированного списка показателей в центре внимания оказываются стратегические цели компании и их представление.

■ - Стратегические цели разрабатываются на основе имеющегося видения и стратегии - это решающие ключевые цели компании. Для обеспечения реализации целей для каждой цели разрабатываются показатели, по которым определяются фактические и целевые значения. Достижение разработанных целей обеспечивается реализацией стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации бюджет и четкая ответственность;

■ ССП призвана обеспечить преобразование видения и стратегии в пакет конкретных стратегических мероприятий (Каплан и Нортон ввели понятие «Translating Strategy to Action»)

■ Опираясь на эмпирический опыт разработчики ССП предложили сначала оперировать четырьмя основными составляющими (перспективами) «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес процессы» и «Обучение и рост/Потенциал».

Смотри рис.1

■ В ССП стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой в форме “strategy map”. Этим термином разработчики предложили называть причинно-следственные связи между отдельными элементами стратегии. Идентификация и отображение стратегических взаимосвязей между отдельными целями- важнейшие элементы ССП.

Смотри рис. 2

■ Для построения «организации, сфокусированной на стратегию», ССП должна стать основой системы стратегического менеджмента.

Рис.1 Основные составляющие ССП

Рис.2 Система стратегического управления

Рис.3 Перевод миссии в желаемые результаты

Дата добавления: 2014-01-07