Системообразующие факторы организационной культуры японских и западных компаний

Национально ориентированные типологии организационной культуры

Особенности национальных культур, опреде­ляющие различия в культурах отдельных организаций, начали изучаться еще в 1970-е годы. Интерес к данной проблематике был вызван «японским экономическим чудом», и неслучайно, что все первые типологии организационной культуры включали в себя в качестве базовых моделей именно японскую и американ­скую (в широком смысле — западную) культуры. К ним следует отнести типологии С. Иошимури, У. Оучи [58], У. Ноймна, Р. Льюиса, Г. Лейн и Дж. Дистефано [138], В.Н. Гаськова и др

Следует сразу оговориться, что отнюдь не все в управлении японскими организациями определяется национальными ценнос­тями. В послевоенное время, когда создавалось или возрожда­лось большинство современных японских компаний, имели место некоторые особые социально-экономические характерис­тики общества, которые носили вполне конкретный системный характер и не были напрямую связаны с национальной культу­рой. Так, дефицит трудовых ресурсов, причиной которого по­служили сложности перетока населения из сельской местности в города, определил ориентацию компаний на долгосрочный, в частности пожизненный, наём, что нашло отражение в трудовом законодательстве. Традиционное использование долгосрочных банковских кредитов при низкой процентной ставке позволяло японским менеджерам сформировать принципы управления, ориентированные на долгосрочную перспективу. Однако все же наиболее значимые отличия японских компаний от американских и европейских крылись в особых культурных ценностях, опреде­ляющих место человека в мире и обществе, отношение к переме­нам, роль общины и коллектива и многое другое (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Критерии сравнения	Японские организации	Американские организации
Ориентация менеджеров	Долгосрочная перспектива. Значимые ценности: увели­чение доли рынка, удельно­го веса новых изделий, повышение качества продукции	Краткосрочная перспектива. Зна­чимые ориентации: получение быстрого дохода от инвестиций и повышение стоимости акций
Представления об организации	Вечная ценность, схожая по своему социальному значе­нию с общиной, городом, деревней, семьей	Экономическая ценность. Орга­низация служит базовой цели получения прибыли, люди присоединяются к ней на основе контракта
Наем персонала	Долгосрочный наем. Для штатных работников предус­мотрен пожизненный наем. Переход в другую организацию «с повышением» невозможен	Краткосрочный наем. Возмож­ность увольнения способствует эффективности организации. Работодатели и работники свобод­ны в своем выборе
Карьера работника	Внутриорганизационная медленная карьера. Посто­янная ротация кадров между структурными под­разделениями. Базовое образование не определяет карьеры человека	Возможность быстрой карьеры для компетентных работников. Принципиальная ориентация на межорганизационную карьеру. Карьера строится в одной профес­сиональной области
Главный фактор, определяющий статус человека в организации	Стаж работы	Личные заслуги, талант и компетентность
Образовательные программы в орга­низации	Образование — обязанность фирмы перед сотрудником. Постоянная реализация внутрифирменных образова­тельных программ	Образование — инструмент по­вышения эффективности персонала. Особое внимание к специальным программам подготовки менеджмента
Оценка работников	Конфиденциальная оценка. Нельзя говорить людям о том, что один из них лучше или хуже другого	Открытая оценка сотрудников в рамках аттестации. В ряде случаев прямое поощрение конкуренции между людьми
Управленческие решения и ответст­венность	Коллегиальные	Индивидуальные
Оплата труда	Строго конфиденциальная форма выплат, зарплата оп­ределяется стажем работы. Крупные бонусы от прибы­ли организации в целом	Открытые тарифные сетки или системы балльной оценки долж­ностей, мотивирующие персонал к росту. Бонусы характерны только в последнее время

В настоящее время японский тип орга­низационной культуры приобретает, скорее, статус идеальной модели, черты которой можно найти в организациях буквально каждой страны. Многие компании — американские в том числе — экспериментировали и продолжают экспериментировать с пожиз­ненным наймом как инструментом повышения приобщенности работника к глобальным целям организации. Планирование карье­ры и ротация кадров стали также почти повсеместным явлением в крупных организациях. Не стоит говорить и о японских методах контроля качества, которые получили распространение по всему миру как один из рациональных организационно-технических подходов, определяющих эффективность производственной ком­пании.

Следует обратить внимание на то, что национальные особен­ности организационной культуры компаний могут быть связаны не только с особенностями национальных характеров тех или иных народов, но и с особенностями их экономического разви­тия. Это имеет место в отношении Японии, это характерно и для других стран. Так, принципиально важным оказывается распре­деление собственности между индивидуальными и различными видами институциональных инвесторов. Впервые данный факт был проанализирован Питером Друкером. В своей работе «Не­видимая революция», вышедшей еще в 1975 г., он обратил вни­мание на то, что главными инвесторами по отношению к амери­канским компаниям начинают выступать пенсионные фонды, т.е. объединенные индивидуальные вкладчики. Такая ситуация оказывается поистине новой и недостаточно концептуализиро­ванной на уровне общей корпоративной идеологии и особеннос­тей организационной культуры.

Классической национально ориентированной типологией ор­ганизационных культур является типология голландского ученого Г. Хофштеде. В отличие от предыдущих в ней не создаются идеальные типы — американский, японский или какой-либо дру­гой. Хофштеде проводил свои исследования более чем в 70 стра­нах и опросил порядка 60000 респондентов. В результате он получил набор определенных критериев сравнения организаци­онных культур в различных странах. Эти критерии также носят название «факторы-ценности», которые могут проявляться в раз­ных культурах с различной силой. Сочетание таких проявлений делает культуру отдельной страны, при всей ее неповторимости, вполне сравнимой с другими культурами. Культура страны, с ее ментальными, мировоззренческими предпочтениями, проявля­ется в данном случае на уровне культур действующих в ней орга­низаций. Понятно, что, как и другие национально ориентиро­ванные типологии, типология Хофштеде в ряде своих аспектов описывает не только внутрикорпоративные, но и макросоциальные ценности, определяющие специфику того или иного нацио­нального характера.

Сразу следует оговориться, что на территории бывшего Совет­ского Союза (а основные исследования проходили до 1980 г.) Хофштеде исследования не проводил. С одной стороны, это объ­яснялось спецификой тогдашних советских организаций, для ис­следования которых методика, ориентированная на рыночные организации, мало подходила. С другой стороны, Хофштеде по­нимал, что национальные культуры отдельных республик Союза очень специфичны. Это предполагало для соблюдения коррект­ности исследования многократно увеличить объем выборки. В 1993 г. Хофштеде все же публикует данные о России, которые были получены не из стандартных опросников, а из косвенных источников (вторичной информации) — данных статистики, ре­зультатов локальных исследований других ученых, описаний рос­сийских архетипов в литературе и др. В результате получилась весьма специфическая и во многом спорная трактовка основных черт российской организационной культуры. В 1995—1996гг. по методике Хофштеде было проведено исследование под руководст­вом видного российского специалиста по теории менеджмента О.Н. Наумова, которое серьезным образом скорректировало дан­ные по России. Вместе с тем с чисто социологических позиций сравнивать нашу страну 1995 г. с реалиями, характерными для других стран 1980-х годов, кажется не вполне корректным. Кроме того, О.Н. Наумов подчеркивает, что «происходящая в настоящее время в российском обществе социально-экономичес­кая и политическая трансформация подвергает изменениям и формальное поведение людей, и существующую культуру. При этом направленность изменений меняется в зависимости от пре­обладающих методов выработки реакции на факторы воздействия с учетом их сложности и динамизма». Говорить о сложившейся культуре ведения бизнеса в России пока невозможно, а следова­тельно, невозможно вывести и сколько-нибудь стабильный образ культуры российской организации. Конкретно этой проблеме будет посвящен последний раздел данной главы. А при рассмот­рении типологии Хофштеде следует ориентироваться прежде всего на ее концептуальное содержание, ставшее во многом клас­сическим и определяющим методологию многочисленных после-дующих изысканий в области сравнительного анализа социально-экономических аспектов культуры различных стран и народов.

В своей типологии для сравнения культур организаций раз­личных стран Хофштеде выделил следующие факторы-ценности:

• дистанцию власти;

• индивидуализм (коллективизм);

• мужественность (женственность);

• стремление избежать неопределенности;

Дата добавления: 2014-01-07