Долгосрочность ориентации

Дистанция власти — это степень неравенства между людьми в организации. Каждая организация обладает определенной степе­нью одобряемого неравенства статусов при постановке задач, отборе средств их реализации, разрешении конфликтов и т.д. У дистанции власти как категории культуры есть очень четкое мате­риальное основание — имущественное неравенство в организа­ции. Страны сильно отличаются друг от друга по тому, насколько руководитель действующей в ней организации получает больше среднего подчиненного (или самого низкооплачиваемого). В мире существует соответствующая статистика, способная дать серьезную пищу для размышлений. К сожалению, Хофштеде не рассматривал дистанцию власти с этих позиций. Определение данной категории в основном происходило на основе ответов на следующие вопросы: как часто Вы выражаете несогласие с мнени­ем руководителя? с каким типом руководителя — авторитарным или демократичным — Вы предпочитаете работать?

В этом случае Хофштеде фактически измерял степень «пани­братства» между руководителями и подчиненными. Подчинен­ные могут бояться заходить в кабинет к руководителю, испыты­вать явную неловкость в общении с ним, ждать только четких и понятных приказов, стремиться быть «чистыми исполнителями». В других ситуациях они могут безо всякого внутреннего содрога­ния открывать дверь кабинета начальника, беседовать с ним на равных, спорить и вместе решать проблемы. Если в первом случае мы имеем дело с высокой дистанцией власти, то во втором — с низкой.

При такой трактовке Хофштеде получил данные о том, что в США и большинстве европейских стран дистанция власти низ­кая, в крайнем случае средняя, а во Франции и азиатских странах этот показатель традиционно высок.

Индивидуализм вместе со своей противоположностью — коллек­тивизмом — характеризует степень интеграции людей в различные группы как на работе, так и вне ее. Коллективистская культура предполагает большую эмоциональную зависимость индивида от организации, которая в свою очередь несет большую ответствен­ность за своих работников, чем в случае превалирования индиви­дуалистических ценностей. На практике индивидуализм означает желание человека в большей степени вести свои дела, сообразу­ясь с принципом «мой дом — моя крепость». Он заботится преж­де всего о себе и своей семье, в которую входят супруга (супруг) и дети. Присоединяясь к организации, он ищет в этом случае явную выгоду для себя, рассматривая ее как инструмент достиже­ния своих целей. Такое положение полностью противоречит японскому отношению к фирме, которая становится для работ­ника чем-то вроде семьи и определяет его успехи и неудачи в жизни. Понятно, что степень индивидуализма проявляется и в предпочтительной для жителей той или иной страны организации труда — относительной автономии выполнения операций или работе в команде.

Ключевыми вопросами для степени индивидуализма-коллек­тивизма являются: насколько важно для Вас иметь достаточно времени для личной и семейной жизни? насколько для Вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? насколько Вам важно жить в районе, приемлемом для Вас и Вашей семьи?

Своими исследованиями Хофштеде рационально обосновал вывод, сформулированный до него многими философами и соци­ологами: по-настоящему индивидуалистической цивилизацией на Земле является англосаксонская. К ней также примыкает ряд европейских культур (но отнюдь не все). Остальные же культуры являются в той или иной степени коллективистскими, или (в другой терминологии) коммунитарными.

Фактор мужественности опять же со своей противоположнос­тью — женственностью — отражает мотивационную направлен­ность работников организации либо на достижение цели, либо на поддержание хороших отношений с людьми. Данный параметр имеет некоторые культурные коннотации с индивидуализмом, но в нем заложена иная трактовка организационных ценностей. Со­циальная роль мужчины — добытчик, охотник, победитель. Роль женщины — хранительница домашнего очага. Мужественность предполагает ориентацию личности на жизнь ради работы. Бес­конечные примеры «трудоголизма» в сегодняшнем мире являются проявлением именно этой ценности. Американцы иногда шутят по этому поводу: мы не живем, мы действуем. Женская культу­ра, напротив, ориентирована на работу ради жизни.

Мужественность организационной культуры подразумевает поощрение конкуренции между сотрудниками. Человек в такой культуре в какой-то мере всегда готов добиться победы, «пройдя по трупам других людей». Мужественность всегда подогревает зависть как сильнейший мотивирующий фактор. Перенесение определенных элементов организации, сформировавшейся в среде, которая характеризуется культурной ценностью мужест­венности, в иную культурную среду может вызвать самый серьез­ный конфликт и существенно снизить организационную эффек­тивность. Конкуренция и зависть суть отрицательные стимулы, способные порождать организационное девиантное поведение. Работнику трудно, да и чаще всего невозможно все время доказы­вать, что он лучше других. Значительно легче доказать, что другие хуже тебя, написав «подметное письмо», скрыв информа­цию от коллеги, столкнув интересы отдельных работников. При этом человек как бы выходит победителем, а организация страдает.

Являясь исключительно «рыночной» и будучи глубинно свя­занной с протестантской трудовой этикой, ценность мужествен­ности способна вселить в человека ощущение постоянной неудов­летворенности, развить комплекс неполноценности, ввергнуть в депрессию. На Земле живет несколько миллиардов людей — только тысячи становятся миллионерами, сотни могут стать пре­зидентами стран. Когда человек все время думает о достижении некой глобальной цели, глобального успеха, в 90% случаев его ожидания не оправдываются, успех приходит к другим людям. В этом плане ценность женственности оказывается более демокра­тичной и созвучной устремлениям большинства людей. Согласно ей, жить надо ради самой жизни. Человек живет подобно листоч­ку на дереве. Листочек существует ради самой жизни. В этом плане следует обратить внимание на то, что еще философы нача­ла XX в. говорили: у России женская душа. И неслучайно, что в образе мысли большинства русских людей именно ценность жизни ради существования, а не некоторого великого деяния составляет одну из основ мировоззрения.

Согласно исследованиям Хофштеде, США, Германия, Япо­ния и некоторые страны Юго-Восточной Азии обладают культу­рами, для которых характерна высокая мужественность. В орга­низациях других стран данная ценность присутствует в средней или низкой степени.

Стремление избежать неопределенности расшифровывается как нежелание рисковать. Данная категория также могла быть соот­несена с некоторыми объективными данными, которые отличают ведение дел в различных странах и связаны прежде всего со степенью социальной защиты населения (пенсионное, медицин­ское страхование, размер различных пособий и др.) и страхова­нием рисков в бизнесе. Однако Хофштеде подразумевал под стремлением избежать неопределенности в первую очередь прева­лирование в организации структурированной производственной среды. Структурированной является такая среда, где для кон­кретного работника определены не только цели, но и все средства их достижения, где досконально определены алгоритмы выпол­нения операций, где «все разложено по полочкам». Существова­ние в такой среде оборачивается меньшим стрессом, но и мень­шими возможностями для творчества. Это среда, удобная для людей, прирожденных быть исполнителями. Для таких людей новое, непонятное задание воспринимается как неприятность или даже угроза. В условиях низкой степени избежания неопре­деленности преобладает предпринимательское отношение к жизни, при котором все новое и неизвестное мыслится как вызов (амер. challenge), способный открыть новые возможности разви­тия.

Данный критерий важен с точки зрения размежевания амери­канской и европейской культур бизнеса. Для европейцев изна­чально была характерна большая ориентация на стабильность, защищенность. Не случайно долгие годы во многих европейских странах у власти находились правительства социалистической ориентации, которые много сделали для обеспечения большей социальной защищенности и снижения рыночных рисков вокруг отдельных организаций.

Таким образом, для США характерна низкая степень избежа­ния неопределенности, для европейских стран — средняя или высокая. Страны Юго-Восточной Азии характеризуются низкой степенью избежания неопределенности.

Пятый критерий (который появился позднее других) — долгосрочностъ ориентации — имеет принципиальное значение для идентификации культур организаций в различных странах. Впервые этот критерий был выведен при сравнении японского и амери­канского менеджмента. В дальнейшем он стал отражать как некоторые экономические особенности развития отдельных эко­номик (склонность к сбережениям, сроки стратегических планов компаний, особенности инвестиций), так и мировоззренческие различия между народами, связанные с отношением к прошлому и будущему. Для стран с культурами, стабильно развивавшимися многие столетия или даже тысячелетия, в большей степени харак­терна склонность к долгосрочным ориентациям. Компании в молодых государствах или цивилизациях с некоторыми явными перерывами в своем развитии, наоборот, нацелены в первую очередь на достижение краткосрочных целей.

По данным Хофштеде, долгосрочными ориентациями отлича­ются организации Японии и Китая. К ним примыкает и родная для исследователя Голландия. Для остальных культур не харак­терны столь длительные ориентации в процессе ведения бизнеса.

Типология Хофштеде создала методологический базис для многочисленных последующих исследований организационной культуры. В условиях глобализации бизнеса ее значение трудно переоценить. Многие ученые пытались дополнить предложенные голландским исследователем факторы-ценности, отличающие культуры организаций различных стран. При этом типология Хофштеде оставалась и остается важнейшим инструментом срав­нения стилей и практики ведения бизнеса с точки зрения их взаимодействия с ценностями национальных культур.

Дата добавления: 2014-01-07