Управленческие типологии организационной культуры

Наряду с национально ориентированными ти­пологиями существуют и те, в рамках которых в основу сравне­ния организационных культур положены механизмы распределе­ния власти, структурные характеристики, доминирующие стили руководства и стратегии построения бизнеса. Такие типологии следует характеризовать как управленческие, т.е. делающие ак­цент не на национальных, а на менеджерских составляющих культуры организации.

Наиболее известной среди подобных типологий является типо­логия американского социолога С. Ханди. Его классификация организационных культур удобна тем, что предоставляет возмож­ность сравнивать организации, действующие в одной стране, отрасли или регионе. Организационные культуры в данном слу­чае сравниваются на основе сочетания особенностей структурного строения и этапов жизненного цикла организаций, личностных ориентации работников, а также некоторых маркетинговых ха­рактеристик.

Первый тип организационной культуры, по Ханди, — это культура власти (культура Зевса). Она характерна тем, что власть принадлежит лидеру, контролирующему буквально все процессы в организации. Ее структурным изображением является паутина, в центре которой находится паук, по своему усмотрению дергаю-

Рис. 4.2. Культура власти

щий за все возможные ниточки и приводящий тем самым всю систе­му в некоторое движение (рис. 4.2). Такая культура может сложиться вокруг любого властного и компе­тентного лидера, но чаще всего ее характеристики наблюдаются в мо­лодых фирмах, где слово основате­ля, организатора бизнеса непрере­каемо. Очень часто он является действительно намного более знаю­щим и умелым в делах, чем все под­чиненные. В этом случае функци­онирование культуры власти обре­тает под собой рациональную основу. Основные достоинства дан­ной культуры заключаются в быстрой реакции на внешние изме­нения и четком исполнении принятых решений. Если один чело­век контролирует все бизнес-процессы, он может выстроить из них некоторую логичную структуру и изменять ее в угоду не только своим желаниям, но и меняющимся обстоятельствам.

Главной проблемой культуры власти является рост бизнеса. Когда в фирме работает 10—20 человек, руководитель, хотя и с некоторыми перегрузками, может давать указания всем — от своих замов до уборщиц. Когда же численность сотрудников возрастает до 30—50, возможности компетентного единоличного руководства объективно снижаются, начальник просто не может уследить за всеми. Когда же в фирме насчитывается 70—100 сотрудников, культура власти перестает быть адекватной (за ред­ким исключением, в случае особой гениальности руководителя), ее дальнейшее существование приводит к кризису организации. Культура власти должна быть заменена другой культурой.

Наиболее подходящим типом культуры для преодоления про­блем роста является культура роли (культура Аполлона, бога разу­ма и красоты). Это типичная бюрократическая культура, власть в которой принадлежит законам, инструкциям. Ее символом, по Ханди, является храм (рис. 4.3), хотя, согласно традиционным представлениям, более адекватной, видимо, была бы пирамида. Культура роли в качестве базовых ценностей имеет многосту­пенчатую иерархию, упорядочивающую отношения между работ­никами, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятель­ность к четкому выполнению формальных функций. Организа­ции с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде. Резкие изменения представ­ляют для такой культур

самую се­рьезную проблему. У законов и ин­струкций, правил и процедур нет «глаз» и «ушей», сами по себе они не могут реагировать на перемены во внешнем окружении, а их созна­тельное изменение всегда оказыва­ется сопряженным с многочислен­ными трудностями. Кроме того, внутреннее пространство таких ор­ганизаций настолько структуриро­вано, что проводить быстрые изменения в нем невозможно, начнет рушиться каркас организационной системы.

На смену бюрократии с ее неадаптивностью и косностью впол­не может прийти третий тип организационной культуры — куль­тура задачи ( культура Афины, богини мудрости). В рамках дан­ной культуры власть принадлежит экспертам, компетентным ру­ководителям отдельных проектов. Идеальным символом такой культуры является матрица (рис. 4.4), однако это не означает, что данная культура имеет место только в организациях с матрич­ной структурой. Она может наблюдаться и в дивизиональных и в проектных организациях. Матрица лишь указывает на равное положение отдельных экспертов и на принципиальное значение горизонтальных связей в этой культуре. Данный тип организационной культуры символизирует у Ханди высший этап развития организации. Культура задачи, как никакая другая, гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей в относительно автономных коллективах, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды. Вместе с тем навсегда застраховать организацию от кризисов в условиях рыночного окружения не способно никакое внутреннее строение, никакой уникальный набор экспертов. А в случае кризиса, который, как правило, проявляется в дефиците ресурсов, определенные ком­поненты культуры задачи оказываются не столь эффективными. Среди экспертов и автономных рабочих групп возникает конку­ренция за ресурсы, которая может принимать нездоровые формы и обернуться множественными конфликтами, ведущими к потере эффективности. В этом случае руководству организации следует обдумать возможность возвращения к культуре роли с ее четкой иерархией и простыми механизмами распределения ресурсов. Для этого бывает достаточно «проранжировать» экспертов, со­здать вместо матрицы систему с четким превалированием верти­кальных связей. Такая структура скорее способна преодолеть кризисные явления и по мере стабилизации положения организа­ции создать условия для возрождения ценностей культуры задачи.

Наконец, четвертый тип организационной культуры — это культура личности (культура Диониса, бога, олицетворяющего эмоциональное начало и удовольствие). В основе создания орга­низации в данном случае лежат амбиции отдельных личностей. Организация создается не для решения определенных глобальных корпоративных задач, а для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовлетворить свои потребности. Символической картиной, олицетворяющей такую культуру, является рой насекомых (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Культура личности

Данную культуру можно встретить в различных организациях, созданных по принципу полного товарищества, — адвокатских и нотариальных конто­рах, аудиторских и консалтинговых фирмах. Ее же можно наблюдать и в настоящих творческих союзах, не превратившихся, подобно советским Союзу писателей и Союзу кинемато­графистов, в бюрократические маши­ны контроля за творческими личнос­тями и создаваемыми ими ценностями.

В этих случаях культура личности существовать в организации неопределенно долго.

Бывают, однако, ситуации, когда данный тип культуры обнару­живается и во вполне обычных бизнес-организациях. Примером таких фирм могут служить туристические агентства, созданные для удовлетворения предпринимательских амбиций жен богатых бизнесменов. Как правило, руководительницы таких организаций не очень обременяют себя руководством, персонал не чувст­вует «постоянной опеки» и также может преследовать некоторые личные цели. Понятно, что такой бизнес в целом неэффективен и составляет, скорее, исключение из правил.

Согласно Ханди, на становление того или иного типа культу­ры влияют:

• размер организации (невозможно представить себе крупную эффективную компанию с культурой власти);

• специфика технологии (в случае жестких требований безопас­ности или поточных технологий организации будут скорее всего обладать культурой роли, иногда культурой власти);

Дата добавления: 2014-01-07