Изучение и изменение организационной культуры

Особенности персонала (при наличии большого количества не­компетентных, малоквалифицированных работников адекватны­ми становятся культуры власти и роли, при высококвалифициро­ванном персонале целесообразно создавать культуру задачи).

Типология Т. Е. Дейла и А.А. Кеннеди выделяет четы­ре главных типа организационной (корпоративной) культуры:

- культура высокого риска и быстрой обратной связи. Индивидуали­сты — работники подобных организаций постоянно рискуют, но получают обратную связь независимо от правильности выполняе­мых ими действий. Такая культура характерна для организаций, занимающихся управленческим консалтингом, рекламой, в ар­мии, строительстве, полиции и т.п.;

- культура низкого риска и быстрой обратной связи. Работники мало рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с отно­сительно небольшим риском. Здесь важно работать в команде, уметь угодить клиенту. Такая культура характерна для магазинов, организаций, работающих с высокими технологиями, компаний по страхованию и др.;

- культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокие рис­ки, но медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива харак­терны для этого типа организационной культуры. Так работают нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители то­варов производственного назначения, коммунальные службы;

- культура низкого риска и медленной обратной связи. Здесь работни­ки и руководство сосредоточивают свое внимание на техническом исполнении. Внимание концентрируется на инструкциях, пред­писаниях, технических усовершенствованиях. Четко проявляют­ся символы статуса. Так работают банки, правительственные де­партаменты и т.п.

Типология Р. Акоффа построена на анализе культуры органи­зации с позиции отношения власти в группе или организации. Свое исследование он построил на выделении двух параметров — степени привлечения работников к установлению целей в организации и степени привлечения работников к выбору средств до­стижения поставленных целей. На основании их сравнения Акофф выделил четыре типа организационной культуры:

1. корпоративный, для которого характерны низкая степень привле­чения работников к установлению целей, низкая степень привле­чения работников к выбору средств достижения поставленных целей. Так выглядят традиционные централизованные организа­ции с автократическим стилем управления;

2. консультативный, для которого характерны высокая степень при­влечения работников к установлению целей, низкая степень при­влечения работников к выбору средств достижения поставленных целей. Отношения строятся по принципу «доктор—пациент». Так работают учебные и лечебные заведения;

3. «партизанский», для которого характерны низкая степень привле­чения работников к установлению целей, высокая степень при­влечения работников к выбору средств достижения поставленных целей. Такая культура характерна для кооперативов, творческих союзов и клубов;

4. предпринимательский, для которого характерны высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств достижения постав­ленных целей. Так работают проектные организации.

Типология М, Бурке основана на анализе взаимодействия с внешней средой, размеров и структуры организации, мотивации персонала и включает восемь типов организации:

1. культура «оранжереи» — бюрократическая организация, не инте­ресующаяся изменениями внешней среды, персонал которой сла­бо мотивирован. Характерна для государственных предприятий;

2. культура «собирателей колосков» — мелкие и средние организации с архаичной структурой, время от времени взаимодействующие с внешней средой. Персонал таких организаций слабо мотивиро­ван, главная ценность — лояльное отношение к руководству;

3. культура «огорода» — организации с пирамидальной структурой. Взаимодействия с внешней средой ограничены стремлением со­хранить доминирующие позиции на традиционном рынке. Для них характерна низкая мотивация персонала;

4. культура «французского сада» — крупные организации с бюрокра­тической системой управления. К работникам относятся как к функционирующим элементам;

5. культура «крупных плантаций» — крупные организации, имеющие 3-4 иерархических уровня. Постоянно приспосабливаются к из­менениям окружающей среды. Здесь поощряется гибкость персо­нала, а степень его мотивации довольно высокая;

6. культура «лианы» - организации с минимальным управленче­ским аппаратом. Каждый работник ориентирован на требования рынка. Мотивация персонала высокая. Широко используют ин­формационные технологии;

7. культура «косяка рыб» — организации, структура которых меняет­ся в соответствии с изменениями рынка. Мотивация персонала высокая. Предъявляются особые требования к интеллектуальной гибкости персонала;

8. культура «кочующей орхидеи» — организации с неформальной и постоянно меняющейся структурой и ограниченным числом ра­ботников. Предлагают единственный в своем роде товар, напри­мер консультационные услуги. Так работают рекламные агентст­ва, консалтинговые и юридические фирмы.

Различают сильную и слабую организационные культуры. Сильная культура характеризуется тем, что главные (стержне­вые) ценности организации активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов ор­ганизации разделяют ее главные ценности, признают их важность ₍и привержены им, тем сильнее культура. Система ценностей, принятая в организации, оказывает воздействие на принятие ор­ганизационных решений, создание атмосферы доверия, опреде­ление приоритетов в работе, определение политики в деятельно­сти организации и подбор кадров. Успешно работающие органи­зации имеют четко определенную систему ценностей, которая находит отражение в их стратегии, политике и принимаемых ре­шениях.

Слабая культура характеризуется размытостью ценностей, от­сутствием ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как сплотить организацию, достичь успеха в своей сфере деятельности. Если есть представления о ценностях и убеждения, то нет согласия по поводу того, что в данный момент является главным и важным. В различных частях организации, в группах доминируют разные точки зрения. Руководители не дела­ют ничего для выработки общего понимания проблем в организа­ции.

В организациях выделяют доминирующую культуру и суб­культуры. Доминирующая культура выражает основные (цент­ральные) ценности, которые принимаются большинством чле­нов организации. Субкультуры развиваются в крупных организа­циях и отражают общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники и которые связаны с региональными особенностями и спецификой отдельных подразделений. При этом различают вертикальные и горизонтальные субкультуры. Вертикальная — когда производственное подразделение облада­ет уникальной культурой, резко отличающейся от культуры дру­гих подразделений организации. Горизонтальная — когда функ­циональный отдел организации руководствуется набором обще­принятых понятий (например, бухгалтерия).

Французские социологи Р. Блез и Ж. Матетон считают, что в культурах организаций возможны два основных вектора ценност­ных ориентации: первый — ориентация на продукцию, эффек­тивность и экономический результат; второй — ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее воз­можностей и способностей.

Американец И. Оучи выделяет три наиболее распространен­ных типа культуры: рыночную, базирующуюся на господстве стои­мостных отношений, рентабельности, бюрократическую, осно­ванную на регламентации и инструкциях, и клановую, формирую­щуюся на основе разделяемой членами организации и созданной ими самими системы ценностей.

.

Дата добавления: 2014-01-07