Особенности функционирования ТНК в 80 90-е годы

С 1983 г. ПЗИ набирали темп гораздо быстрее международной торговли и мирового ВНП. (Пик достигнут в 1990 г., затем некоторое снижение из развитых стран). Правительства стали рассматривать ТНК не как грабителей, а как источники инвестиций, советов и, самое глав­ное, — получение рабочих мест. Казалось бы, либерализация должна была облегчить деятельность ТНК, вместо этого она обнажила их сла­бые стороны. Дерегулирование инвестиций и снижение таможенных барьеров обесценили их тщательно культивировавшиеся отношения с правительствами и большой ценой нажитую компетенцию сложностей местного регулирования. Уже не нужно было быть классической ТНК, чтобы проникнуть на глобальные рынки, как показал пример амери­канской компании Майкрософт (Microsoft). Распространение современ­ной практики менеджмента отменило монополию ТНК на управлен­ческую мудрость. А широкое использование промышленного шпио­нажа означает, что у ТНК даже нет монополии на собственные идеи.

ТНК — это, прежде всего, продукт доктрины «экономии на мас­штабах». Однако эта экономия стала снижаться по мере введения та­ких методов, как лин-меньюфекчуринг (lean manufactoring) и джаст-ин-тайм (just-in-time). Акцент с масштабов переместился на современность, а компьютеризированное производство позволило предприятиям про­изводить продукцию на заказ по ценам массового производства.

После перестройки 1980-х годов ТНК изменили понятие о своем конкурентном преимуществе. Раньше считалось, что это капитал, и главной задачей менеджмента являлось его наиболее эффективное рас­пределение. Теперь на первое место вышла технология, и главной за­дачей менеджмента стало обеспечить условия, чтобы эта технология генерировалась, возможно, более широко и использовалась наиболее эффективно.

Глобальные компании стали в настоящее время отдавать долж­ное национальным преференциям. Например, в южной Японии любят более сладкую «Кока-Колу», чем в Токио, и компания идет навстречу потребителям.

Тем не менее, уже в начале 90-х годов в период структурной пе­рестройки, когда на первый план в реорганизации компаний выступи­ло сокращение персонала и освобождение от чрезмерно размножив­шихся видов деятельности (downsizing), в целом закончился. Теперь ТНК стали снова больше внимания обращать на преимущества, кото­рые дает глобальный охват (global reach) и крупномасштабная деятель­ность.

В начале 1995 года Г. Форд формально поставил свое будущее в зависимость от «глобального автомобиля». «Дженерал Электрик» и «Джилетт» заняли позицию — все или ничего: либо они занимают пер­вое или второе место в мире по производству определенного ассорти­мента продукции, или они эту линию продают. Такие фирмы, как «Нестле» и «Юнилевер», известные своей способностью приспосабли­ваться к местным условиям, пытаются получить «лучшее из двух миров» посредством адаптации глобальных продуктов к местным вкусам, а также учреждая группы по продуктам с глобальной ответственностью.

В некоторых отраслях промышленности, таких, как реактивная авиация или полупроводники, компании всегда вынуждены были при­бегать к глобальному сбыту, с тем, чтобы возместить свои инвестиции. Число подобных отраслей, возможно, возрастет, учитывая стоимость инноваций (например, фармацевтика и телекоммуникации). В 1960-е годы компании «Сименс» нужно было завоевать только половину за­падногерманского рынка для возмещения затрат по разработке элект­ромеханического переключателя. Вскоре для оправдания такого рода инвестиций нужно будет уже около 20 % глобального рынка. Однако даже в гораздо менее капиталоемких отраслях глобальные компании имеют преимущество перед местными конкурентами в том случае, если они достаточно гибки, чтобы адаптировать глобальную продукцию к местным условиям.

ТНК, интегрированные соответствующим образом, нуждаются только в одной команде исследователей для дизайна и создания про­дукта для всего мирового рынка. Дизайнеры компании «Форд» по все­му миру связаны теперь взаимодействующими компьютерами, кото­рые позволяют им производить действия с одним и тем же чертежом и общаться посредством системы видеолинк. «Филипс» создал свой те­левизор с широким экраном, используя команду, некоторые члены ко­торой находились в г. Эйндховен (Голландия), а другие в Сингапуре.

ТНК также могут использовать один и тот же базисный реклам­ный модуль, для того чтобы продавать продукцию по всему миру, уточ­няя идею в свете опыта деятельности в мировом масштабе, приспосаб­ливая ее к сложным местным рынкам и постоянно убеждая потребите­лей в привлекательности фирменной товарной марки. Так, одна лондонская консультационная фирма подсчитала, что расходы на рек­ламу и продвижение, необходимые для того, чтобы убедить потреби­теля попробовать новый товар «признанной» марки, оказались мень­ше на 36%, чем для товара незнакомой фирмы. И, наконец, ТНК могут использовать свое международное присутствие, для того чтобы испы­тать продукт во всем мире.

Многие национальные компании приходят к выводу, что един­ственным способом защиты своего внутреннего рынка является интернализация своей деятельности. Форд был вынужден прийти к идее «гло­бального автомобиля», так как понял, что группа полуавтономных национальных компаний, дублирующих все — от НИОКР до рекла­мы,— не может конкурировать с более централизованными японски­ми компаниями. Глобальные компании также могут более эффектив­но, чем национальные, использовать свои ресурсы. Так, компания «Джилетт» сообщает, что может оперативно изменять загрузку своих производственных мощностей в разных странах мира для компенса­ции колебаний спроса, таким образом, сводя до минимума свободные мощности.

Глобальный охват может экономить не только деньги, но и вре­мя. Для юридических фирм Нью-Йорка стало обычной практикой в конце рабочего дня отправлять по факсу задания своим партнерам в Гонконг, а утром получать готовые результаты работы. Американская компьютерная компания «Тексас Инструменте» имеет команды в Бан­галоре (Индия) и в Техасе, так что они могут работать над проблемой 24 часа в сутки.

И, напротив, глобальный охват поможет растянуть время также в пользу ТНК. Такие компании, как «Джилетт», продлевают жизнь товара, продавая его сначала в богатых, чувствительных к моде стра­нах, а затем в развивающихся. Цикл становится короче, поскольку но­вые компании быстро научились копировать, но стратегия остается прежней. ТНК могут также продлить жизнь своему оборудованию, перемещая его в менее развитые страны мира. По данным «Джилетт», часть его оборудования используется в четвертый или даже в пятый раз.

Для глобальных компаний уменьшается также и риск. Не вся продукция пользуется успехом, но больший бюджет на НИОКР легче поглотит фиаско, чем малый. Товары, которые «потонули» в одной части мира, могут «выплыть» в другой. Компании могут эксперимен­тировать с изменениями в процессе производства, опробуя их на рын­ках, достаточно значительных по масштабам, но не таких больших, чтобы компания могла подвергнуться риску банкротства. «Джилетт» в настоящее время вводит методы производства «джаст-ин-тайм» в Скандинавии, связывая производство с продажами гораздо более тесно. ТНК преуспевают гораздо более своих патриархальных конку­рентов в столь важной области, как создание, сбор, анализ и быстрая обработка информации в различных сферах знаний. Они пользуются доступом к гораздо более широкому диапазону банков информацион­ных данных. И они, скорее всего, больше знают о таких вещах, как нуж­ды потребителей, технологические изменения и намерения конкурен­тов.

ТНК могут получить доступ к знаниям со всего мира, особенно такого рода, который требует взгляда «изнутри». «Филипс» все боль­ше переносит свой электронный бизнес в Юго-Восточную Азию, кото­рую начинают считать наиболее творческим и конкурентным рынком электроники. «Форд» производит малые и средние автомобили для все­го мира на заводах в Европе, потому что здесь сконцентрирован спрос на них, а отсюда и экспертиза их производства. Немецкая химическая компания «Хехст» перенесла основной объем своих генетических ис­следований в США.

Преимущества ТНК в области получения знаний включают в себя также способность быстро реагировать на изменения во вкусах во всем мире, что является в настоящее время весьма важным качеством, в ус­ловиях, когда стандарты устанавливаются в таких местах, как Гонконг и Токио, а не только в Париже и Нью-Йорке. «Филипс» принял реше­ние перейти к производству последней модели широкоэкранного теле­визора после того, как головная контора получила докладную записку от Дж. Лау, главы маркетингового отдела в Гонконге, где он отмечал высокий рост спроса на эту продукцию в данном регионе.

Другое конкурентное преимущество — способность комбиниро­вать навыки и знания из различных частей мира. В наиболее простой форме это может означать сочетание американского интеллекта с ру­ками филиппинца, что так успешно практикует обувная компания «Найк». Более сложный вариант: компании по производству лифтов берут двигатели в Европе, а в Америке передовую систему контроля и программное обеспечение. Компания «Электролюкс» имеет исследо­вательскую лабораторию в Финляндии, центр развития в Швеции и группу дизайна в Италии. Наиболее предприимчивые ТНК превраща­ются в брокеров знаний, соединяя людей, которые в обычных услови­ях никогда не встретились бы: итальянских дизайнеров и японских компьютерных экспертов, например, или тайваньских разработчиков рекламы и немецких химиков. Некоторые компании пытаются даже формализовать эти навыки, назначая «главных управляющих по зна­ниям» (chief knowledge officers).

Если ТНК смогут переделать себя в глобальных брокеров зна­ний, то они могут вступить в новую, более оптимистичную эру. В течение прошедшего десятилетия они претерпели явные неудобства, рас­плачиваясь за прошлую расточительность: удаляя бюрократические «опухоли» посредством увольнения лишнего персона, «вымывая» средний менеджмент и делегируя специализированным компаниям все, что можно, оставляя себе только ключевые функции. Они привели свою операционную сеть в современное состояние, призвав национальные филиалы сотрудничать, а не дублировать; стремились не уступать бо­лее гибким конкурентам, разбиваясь на федерации компании или кон­курирующие «прибыльные центры».

В настоящее время фокус главных задач снова изменился. Теперь говорят уже не о «даунсайзинг» и «дилейеринг», а об инвестициях в «ключевые компетенции», т.е. в то, что компания лучше всего делает, и в формирование рынка на десятилетие вперед. Такие компании, как «АББ», продемонстрировали, что они могут сочетать локальный фо­кус и глобальный охват. Компании типа «Форд» пытаются превратить целые континенты в производственные платформы, выпускающие оп­ределенные виды глобальных машин. Некоторые компании, как аме­риканская «Наймекс», планируют реструктурировать целые отрасли, создавая смесь альянсов, джойнт венчур и инвестиций. Масштабное мышление, по-видимому, опять выдвигается как одно из наиболее цен­ных качеств менеджера 1990-х годов.

На протяжении 90-х годов рост международного производства происходил преимущественно за счет операций по слиянию и погло­щению корпораций (ОПС). Стоимость сделок по ОПС возросла со 100 млрд. долл. США в 1987 г. до 720 млрд. долл. в 1999 г. При этом слия­ниями признаются только менее 3% сделок, остальные рассматрива­ются как поглощения. Из них 2/3 трансграничных поглощений — это приобретение контрольного пакета акций. Слияния «по горизонта­ли» (между фирмами в одной отрасли) по стоимости составили 70%, а по числу — 50% общего числа сделок. Общемировое число ОПС (транс­граничных и внутренних) в период с 1980 по 1999 г. возрастало на 42% ежегодно. По стоимости эти ОПС в 1980 г. составляли 0,3% мирового ВНП, в 1999 г. — 8%. За тот же период можно выявить две волны ОПС: первая — 1988-1990 гг. и вторая — с 1995 г. по настоящее время. Основной объем ОПС приходится на промышленно развитые страны. В развивающихся странах доминируют до сих пор новые (greenfield) инвестиции.

В 1998-1999 гг. для ОПС характерна большая географическая концентрация и большое число крупных слияний. Среди крупнейших «покупателей» и «продавцов» выделялись Великобритания и США (53% общего объема продаж в рамках ОПС и 64% общего объема закупок, в 1997 г. эти показатели составляли 35% и 33% соответствен­но, причем по закупкам Великобритания опередила США, выйдя на первое место в мире).

В 1998 г. было совершено 89 таких «мега»-сделок, стоимость каж­дой из которых превысила 1 млрд. долл. США (в 1995 г. — 35, 1996 — 45, 1997 — 58). Основными «покупателями» и «продавцами» продол­жали оставаться США и Великобритания, на которые приходится 63 сделки. Они же сохранили свое лидерство и в 1999 и в 2000 годах. Че­тыре из этих сделок по своей стоимости были рекордными, из них сле­дует отметить две самые крупные: приобретение «Амоко» (США) анг­лийской компанией «Бритиш Петролеум» и компании «Крайслер» (США) немецкой «Даймлер Бенц» за 41 млрд. долл. США.

Если в 1990 г. 90% всех ОПС оплачивались наличными, то в на­стоящее время большая часть оплачивается путем выпуска акций но­вых компаний. Сам по себе размер сделок не допускает осуществления наличных платежей.

Из 89 совершенных сделок на долю развивающихся стран при­ходилось 11, что было связано главным образом с осуществлением про­грамм приватизации в некоторых из развивающихся государств. Так, в Бразилии 6 из 7 «мега»-сделок приходилось на индустрию телеком­муникаций.

С точки зрения отраслевого распределения ОПС были сконцен­трированы в следующих отраслях:

• теряющих сравнительные преимущества;

• обладающих избыточными мощностями или характеризую­щихся низким спросом (например, автомобилестроение и оборонная промышленность);

• требующих больших расходов на НИОКР (например, фарма­цевтика);

• характеризующихся изменившимися способами и условиями конкуренции в результате новой технологической ориентации (напри­мер, нефтяная и химическая промышленность);

• прошедших процесс дерегулирования и либерализации (напри­мер, финансовые услуги и телекоммуникации).

Современная волна ОПС принципиально отлична от той, кото­рая имела место в 80-е годы. Более ранняя волна в основном затронула фирмы обрабатывающей промышленности и была облегчена развити­ем новых финансовых инструментов. Современные процессы шире, включают в себя большое число трансграничных сделок и провоцируются другими силами. Процесс также облегчен возможностью обмена акциями, В этом новом контексте фирмами движет комбинация ниже­следующих сил и мотивов:

• Возможности ОПС расширяются по мере либерализации тор­говли, инвестиций и рынков капитала, дерегуляции, особенно в сфере услуг, приватизации государственных предприятии и ослабления кон­троля за ОПС в ряде стран. В то же время усиливается давление гло­бализации и технологических изменений. Для фирм более важным становится управление «портфелем» страновых активов, дающее воз­можность использовать ресурсы и рынки в мировом масштабе. Сама по себе скорость, с которой фирма создает себе этот «портфель», ста­новится конкурентным преимуществом и самым быстрым способом, с помощью которого устанавливается присутствие на главных мировых рынках и приобретается доступ к ресурсам.

• В глобализирующейся мировой экономике главным парамет­ром выступает масштаб деятельности. Он облегчает зарубежную экспансию и создает финансовую, управленческую и операционную синергию, которая сокращает уязвимость компаний в отношении экономических потрясений на отдельных национальных или региональных рынках. Масштаб деятельности является также главным фактором экономии на масштабах, особенно в отраслях с возросшей конкурен­цией, сокращающимися рынками или избыточными мощностями. В современной волне ОПС фирмы стремятся не только к увеличению масштабов, но также сосредоточивают свое внимание на ключевых видах деятельности и рационализации операций по всей глобальной сети производства.

• Масштаб деятельности ставит фирму в более выгодное положение с точки зрения поддержания темпов в неопределенном и быстро изменяющемся технологическом окружении в условиях все более наукоемкой экономики и растущих расходов на исследования. В некото­рых отраслях (особенно высокотехнологичных) мощным стимулом является также возможность для успешных компаний расширить свой диапазон деятельности. В дополнение к этому воздействие техноло­гии привело к изменению определения границ в ряде отраслей, что вынудило фирмы пересмотреть свои стратегии.

Другие мотивы включают в себя стремление фирмы достичь доминирующего положения на рынке и в некоторых случаях краткос­рочного увеличения акционерного капитала. Однако в разных отрас­лях все перечисленные факторы действуют неодинаково. Как только в результате действий одной фирмы нарушается равновесие в определен­ной отрасли, конкуренты начинают предпринимать меры для сохране­ния своих олигополистических позиций. Этот вид имитации легко может перерасти в каскад. С другой стороны, масштаб деятельности как бы страхует компанию от поглощения конкурентами, что является од­ной из причин, по которой определенное число ОПС не дает возрос­шего экономического эффекта.

В Докладе ЮНКТАД по мировым инвестициям за 2000 г, экс­пертами ООН отмечен примечательный факт: создается глобальный рынок купли-продажи фирм. Аналогичный бум операций по слиянию и поглощению фирм наблюдался на рубеже XIX - начала XXвв. в США в период с 1898 по 1902 год. Волна ОПС была вызвана технологичес­ким изменениями, появлением новых средств финансирования и изме­нениями в системе регулирования деятельности фирм. Главное отли­чие современной волны ОПС заключается в том, что она является ин­тернациональной, в то время как предыдущая волна касалась только США и способствовала возникновению национального рынка това­ров и услуг и национальной системы производства, дополненной на­циональным рынком купли-продажи фирм. Современная волна ОПС способствует формированию глобального рынка товаров и услуг и си­стемы международного производства. Если проводимая историческая параллель с событиями в США действительно имеет смысл, то совре­менные процессы могут ознаменовать лишь начало процесса масштаб­ной консолидации на региональном и глобальном уровнях. В таком случае необходимо усиление всех соответствующих инструментов на­циональной конкурентной политики. Следуя примеру США, в настоя­щее время антитрестовское законодательство приняли около 90 стран, причем большинство сделали это в 90-е годы.

Дата добавления: 2014-01-07