SNW-подход к анализу внутренних ресурсов

Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации. Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны – т.е. плохой внутренний ресурс – устранить.

SNW – это аббревиатура трех английских слов, которые означают:

Таким образом, при SNW-подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция.

Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате: во-первых, при SNW-подходе все достоинства SW-подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW - анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем – кроме одной – ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-подхода предлагается заполнить следующую таблицу (см. таблицу 4).

В данной таблице все позиции должны быть заполнены по материалам конкретной организации. При этом, разобравшись с логикой и структурой трафарета, можно изменить и количество, и содержание его конкретных позиций в зависимости от ситуации. Вместо «t» следует поставить конкретную цифру, которая определяет исследуемую стратегическую перспективу, т.е. 2 или 3 года, 5 лет и т.д.

Техника работы с этой таблицей предельно проста. В каждой строке трафарета необходимо поставить только один крестик: или в колонке S; или в колонке N, или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Причем альтернатива – это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния.

Табл. 4. Стратегический SNW-анализ внутренней среды

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
S Сильная	N Нейтральная	W Слабая

	Стратегия организации
	Бизнес стратегии (в целом), в том числе:
	Бизнес № 1
	Бизнес № 2
	…
	Бизнес № m
	Оргструктура
	Финансы как общее финансовое положение, в том числе:
4.1	Финансы как состояние текущего баланса
4.2	Финансы как уровень бухучета
4.3	Финансы как финструктура
4.4	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)
4.5	Финансы как уровень финансового менеджмента
	Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе:
	Продукт № 1
	Продукт № 2
	…
	Продукт № t

	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:
	Бизнес № 1
	Бизнес № 2
…
	Бизнес № m
	Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:
7.1	Как материальная структура
7.2	Как умение торговать
	Информационная технология
	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:
10.1	Способность к лидерству первого лица организации
10.2	Способность к лидерству всего персонала
10.3	Способность к лидерству как совокупность объективных факторов
	Уровень производства (в целом), в том числе:
11.1	Качество материальной базы
11.2	Квалификация инженеров (ключевых производственных специалистов)
11.3	Квалификация рабочих (основное производство)
	Уровень маркетинга
	Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех системой менеджмента в целом)

	Качество торговой марки
	Качество персонала (в целом)
	Репутация на рынке
	Репутация организации как работодателя
	Отношения с органами власти (в целом), в том числе:
18.1	С федеральным правительством
18.2	С правительством субъекта федерации
18.3	С органами местного самоуправления
18.4	С системой налогового контроля
…
18.k
	Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе:
19.1	С корпоративным
19.2	С отраслевым
	Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
	Инновации как исследования и разработки
	Послепродажное обслуживание
	Степень вертикальной интегрированности
	Корпоративная культура
	Стратегические альянсы
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

…
n

При анализе внутренней среды также может использоваться метод семантического дифференциала.

Система семантических дифференциалов в стратегическом анализе используется для оценки деятельности организации по однородным параметрам, которых должно быть не менее 15 в целях обеспечения более точного анализа. Оценочная шкала, как правило, варьируется от 0 до 10 баллов. При этом составляется как минимум три линии, характеризующие внутреннюю среду организации (рисунок 15):

Точки наибольшего расхождения данных линий заслуживают наиболее пристального внимания, а точки совпадения линий представляют собой наиболее важные сильные и слабые стороны деятельности организации.

Рис. 15. Пример оценки деятельности организации с помощью семантического дифференциала

Особенностью приведенных выше методов является их описательный экспертный характер, поэтому необходимо дополнить их исследованием динамики изменения основных технико-экономических показателей деятельности организации.