Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

SNW-подход к анализу внутренних ресурсов


Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации. Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны – т.е. плохой внутренний ресурс – устранить.

SNW – это аббревиатура трех английских слов, которые означают:

S – Strength – сильная позиция (сторона),

N – Neutral – нейтральная позиция,

W – Weakness – слабая позиция (сторона).

Таким образом, при SNW-подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция.

Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате: во-первых, при SNW-подходе все достоинства SW-подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем – кроме одной – ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-подхода предлагается заполнить следующую таблицу (см. таблицу 4).

В данной таблице все позиции должны быть заполнены по материалам конкретной организации. При этом, разобравшись с логикой и структурой трафарета, можно изменить и количество, и содержание его конкретных позиций в зависимости от ситуации. Вместо «t» следует поставить конкретную цифру, которая определяет исследуемую стратегическую перспективу, т.е. 2 или 3 года, 5 лет и т.д.



Техника работы с этой таблицей предельно проста. В каждой строке трафарета необходимо поставить только один крестик: или в колонке S; или в колонке N, или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Причем альтернатива – это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния.

 

Табл. 4. Стратегический SNW-анализ внутренней среды

________________________________________________________________

(наименование организации)

________________________________________________________________

(на период t-летней стратегии организации)

 

№ п/п   Наименование стратегической позиции Качественная оценка позиций
S Сильная N Нейтральная W Слабая
Стратегия организации      
Бизнес стратегии (в целом), в том числе:      
  Бизнес № 1      
  Бизнес № 2      
       
  Бизнес № m      
Оргструктура      
Финансы как общее финансовое положение, в том числе:      
4.1 Финансы как состояние текущего баланса      
4.2 Финансы как уровень бухучета      
4.3 Финансы как финструктура      
4.4 Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)      
4.5 Финансы как уровень финансового менеджмента      
Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе:      
  Продукт № 1      
  Продукт № 2      
       
  Продукт № t      
Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:      
  Бизнес № 1      
  Бизнес № 2      
       
  Бизнес № m      
Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:      
7.1 Как материальная структура      
7.2 Как умение торговать      
Информационная технология      
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов      
Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:      
10.1 Способность к лидерству первого лица организации      
10.2 Способность к лидерству всего персонала      
10.3 Способность к лидерству как совокупность объективных факторов      
Уровень производства (в целом), в том числе:      
11.1 Качество материальной базы      
11.2 Квалификация инженеров (ключевых производственных специалистов)      
11.3 Квалификация рабочих (основное производство)      
Уровень маркетинга      
Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех системой менеджмента в целом)      
Качество торговой марки      
Качество персонала (в целом)      
Репутация на рынке      
Репутация организации как работодателя      
Отношения с органами власти (в целом), в том числе:      
18.1 С федеральным правительством      
18.2 С правительством субъекта федерации      
18.3 С органами местного самоуправления      
18.4 С системой налогового контроля      
       
18.k        
Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе:      
19.1 С корпоративным      
19.2 С отраслевым      
Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)      
Инновации как исследования и разработки      
Послепродажное обслуживание      
Степень вертикальной интегрированности      
Корпоративная культура      
Стратегические альянсы      
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)
       
       
n        

 



При анализе внутренней среды также может использоваться метод семантического дифференциала.

Система семантических дифференциалов в стратегическом анализе используется для оценки деятельности организации по однородным параметрам, которых должно быть не менее 15 в целях обеспечения более точного анализа. Оценочная шкала, как правило, варьируется от 0 до 10 баллов. При этом составляется как минимум три линии, характеризующие внутреннюю среду организации (рисунок 15):

· с точки зрения руководства;

· с точки зрения персонала;

· с точки зрения клиентов.

Точки наибольшего расхождения данных линий заслуживают наиболее пристального внимания, а точки совпадения линий представляют собой наиболее важные сильные и слабые стороны деятельности организации.

 

 
 


параметры

 
 


0 5 10

оценка (в баллах)

 
 

 


Рис. 15. Пример оценки деятельности организации с помощью семантического дифференциала

 

Особенностью приведенных выше методов является их описательный экспертный характер, поэтому необходимо дополнить их исследованием динамики изменения основных технико-экономических показателей деятельности организации.

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Анализ ближней внешней среды | Формулирование миссии организации

Дата добавления: 2014-01-07; Просмотров: 3103; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



ПОИСК ПО САЙТУ:


Рекомендуемые страницы:

Читайте также:
studopedia.su - Студопедия (2013 - 2021) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление
Генерация страницы за: 0.005 сек.