Стратегии управления по сферам национальной экономики

Плана

Реализация, оценка и контроль стратегического

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Определив общие стратегии развития организации, нужно формализовать их, разработав стратегический план (см. рисунок 16).

После утверждения стратегического плана можно приступать к процессу его реализации. В целях его реализации руководство предприятия должно дополнить описанные выше этапы разработкой системы планов, обеспечивающих выполнение поставленных задач.

Определение целей развития организации и стратегий их достижения

Оценка результатов, определения недостатков и обеспечение обратной связи

Оценка и, при необходимости, изменение организационной структуры

Воспитание и образование руководителей в соответствии с ценностями и стилем работы организации

Распределение ресурсов по отделам или подразделениям

Формирование системы вознаграждения, обеспечивающей требуемое поведение руководителей

Определение ключевых управленческих задач

Создание информационной системы для обеспечения адекватных и своевременных данных оценки бизнеса

Постановка задач для отделов или подразделений

Определение критериев и методов измерения результатов деятельности

Делегирование полномочий и установление методов координации

Определение политики в качестве ориентира для действий

Уточнение действий отдельных руководителей

Рис. 16. Процесс составления стратегического плана

Под тактикой реализации стратегического планирования понимается выработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных (оперативных) планов, согласующихся с функциональными стратегиями и обеспечивающих достижение миссии и целей. Тактика, как правило, разрабатывается на уровне руководства среднего звена.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации стратегического плана является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Для реализации стратегического плана одной политики часто бывает недостаточно. Когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура». Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Они отличаются от процедур тем, что рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Процесс оценки стратегического плана используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Непрерывная оценка (мониторинг) стратегического плана имеет чрезвычайно важное значение для его реализации в долгосрочной перспективе. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться на постоянной основе (ежемесячно, ежеквартально, каждые полгода) с определением следующих моментов:

· какой прогресс достигнут в выполнении плана;

· что мешает продвинуться дальше вперед;

· есть ли необходимость вернуться назад и пересмотреть стратегические цели;

· какие допущения должны быть сделаны в оперативных планах для успешной реализации стратегического плана в целом.

Один из вариантов оценки плана – составление альтернативных планов. Альтернативные планы определяют действия сотрудников в случае наступления непредвиденных событий. Они затрагивают краткосрочную перспективу и определяют конкретные действия, которые нужно предпринять. Однако детализация этих планов сводится к минимуму.

Другой вариант – это оценка плана по определенным критериям. Существует ряд критериев как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки плана. Эти критерии представлены в таблице 7.

Оценку стратегического плана можно проводить и путем сравнения результатов работы фирмы с первоначальными целями и стратегиями их достижения.

В настоящее время имеется ряд методов согласования процесса планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, являются бюджеты и управление по целям.

Табл. 7. Количественные и качественные критерии оценки плана

Количественные

Доля рынка, занимаемая фирмой

Объем продаж

Уровень затрат

Величина прибыли

Показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности

Показатели текучести кадров

Периодичность и размер выплат по ценным бумагам

........................

Качественные

Квалификация работников

Степень удовлетворенности работников результатами своего труда

Информация о рынке

Количество опасностей

Возможности и сильные стороны фирмы

.........................

Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы: какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей; какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах.

Чтобы решить эти вопросы, можно использовать систему бюджетов.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Бюджеты являются наиболее широко используемыми компонентами формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальной основе (в письменном виде) не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов.

Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае, независимо от размера организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж. На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год. На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации. Наконец, на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляют с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям (MBO – management by objectives).

Управление по целям можно представить как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов.

I. Выработка четких, кратких формулировок целей. Этот этап повторяет схему процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.

II. Разработка реалистичных планов их достижения (планирование действий). Разработка планов действий дает следующие преимущества:

· оценка практической возможности достижения целей.

· выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий;

· облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей;

· обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов;

· определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются;

· выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей;

· систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов;

· корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий.

III. Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих помех, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

IV.Последний этап процесса МВО – принятие корректирующих мер – соответствует последнему этапу процесса контроля. Понимая, что цели не были достигнуты, и точно установив причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если цели были достигнуты, процесс МВО может начаться заново – с установлением целей на предстоящий период.

Приложения

Приложение 1

Научно-техническое развитие экономики страны

Научно-техническая политика, будучи важнейшей частью государственной экономической политики, вместе с тем носит самостоятельный характер и является динамичным инструментом государственного управления и предпринимательства. Она включает в себя:

· экономическое и правовое регулирование научно-исследовательской деятельности;

· стимулирование развития научно-технического прогресса в обществе.

· эффективное использование государственных финансовых ресурсов, рационализация производства;

· применение современных методов управления, выполнение условий государственной технической и экономической политики;

· совершенствование методов хозяйствования и управления;

· активное осуществление государственной политики межотраслевой или внутриотраслевой передачи технологии – внедрение в экономику новейших образцов техники и технологии;

· переподготовка и переквалификация кадров;

· постоянная реконструкция производства или его модернизация, если это связано с выполнением госзаказов в сфере науки, техники и НТП.

Реализация научно-технической политики государства предполагает создание ряда институциональных форм, действующих как частно-государственные финансово-промышленные группы, которые могут обеспечить на обоснованных направлениях комплекс организационных и финансово-экономических мер, способствующих реализации намеченных целей. Вписываясь в характер формирующейся рыночной экономики, они могут обеспечить даже в условиях современной неблагоприятной экономической обстановки концентрацию финансовых, трудовых, материальных ресурсов на выбранных направлениях, Таким образом, становится возможным превратить их в мощные инструменты государственного регулирования проводимых структурных преобразований.

Решение проблемы финансирования научно-технического развития невозможно без создания сети специализированных фондов. Внебюджетные инвестиционные научно-технические фонды являются формой реализации государственной научно-технической политики. Они выполняют несколько функций:

· «финансовый накопительный резервуар»;

· средство обеспечения ускоренного развития НТП;

· финансовая поддержка крупных государственных инновационных проектов и направлений и др.

Дата добавления: 2014-01-07