Партнерство как форма участия работников в управлении

ВЛИЯНИЕ И ВЛАСТЬ. КЛАССИФИКАЦИЯ ИСТОЧНИКОВ ВЛАСТИ И ФОРМ ВЛИЯНИЯ.

Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно, только воздействуя на них определенным образом или влияя на них. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию идеи, а к действию — работе, необходимой для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен укреплять и применять власть. В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

• власть — это потенциал, имеющийся у его пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

• между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Баланс власти. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Подчиненные в любой организации обладают властью над своими руководителями. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие. Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный уровень власти, достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных чувства протеста и непокорности.

Для достижения эффективного функционирования организации необходимо надлежащее применение власти. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит его деятельности, он не сможет эффективно управлять организацией. Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Согласно классификации Фрэнча и Рэйвена выделялось пять базовых источников власти:

• власть, основанная на принуждении, означает способность влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Однако, как показала современная практика управления, страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к предпринимательским организациям. Руководители могут сами ослаблять власть принуждения неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных;

• власть, основанная на вознаграждении, — это один из самых старых и эффективных способов влияния на других людей. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания. Недостатки данного источника состоят в том, что власть, основанная на вознаграждении, будет действенна, если руководитель сможет правильно определить, что же в глазах исполнителя является вознаграждением, и сможет предложить ему это вознаграждение, что на практике не всегда достижимо;

• законная власть (или власть, основанная на традиции) основывается на праве руководить другими в силу соответствующего положения в организации. Влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Недостатки власти, основанной на традиции, обусловлены тем, что традиция может действовать во вред организации, тормозить ее развитие и приспособление к изменениям во внешней среде;

• эталонная власть (или власть примера) — это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти;

• экспертная власть (или влияние через разумную веру) не связана жестко с определенной должностью, основывается на способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также специализированных знаний. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. По мере использования во все больших объемах новой информации значение власти экспертов возрастает.

Сегодня к классическим пяти формам власти (по Фрэнчу и Рэйвену) добавлены:

• власть информации – базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием и способностью использовать данные;

• власть связей – строится на способности человека воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию его с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей, а о восприятии существования их теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми.

По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Влияние определяют как поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Условия эффективного использования влияния в управлении:

• потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной (актуальной);

• человек, на которого влияют, должен: – рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;

– ожидать с достаточно высокой вероятностью того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;

– верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Выделяют две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству:

1. Влияние путем убеждения. Убеждение доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворяет собственную потребность. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой, эмоциями. Эффективное убеждение возможно, если руководитель заслуживает доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя, не должна быть слишком сложной или, наоборот, слишком упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его подчиненных. Главный недостаток убеждения – это медленное воздействие и неопределенность. Для того чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем для издания приказа, подкрепленного властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Следует иметь в виду, что влияние путем убеждения имеет одноразовое действие, в каждой новой ситуации необходимо вновь убеждать. Преимущество использования убеждения заключается в том, что работу человека, на которого влияют, скорее всего не нужно будет проверять, так как он постарается сделать больше, чем установлено минимальными требованиями.

2. Влияние через участие сотрудников в управлении идет гораздо дальше, чем убеждение, оно признает участие, власть и способности исполнителя. Экспертная власть руководителя и исполнителя может быть объединена в едином решении, в правильность которого оба будут искренне верить. Участие в принятии решений основывается на потребностях высокого уровня – во власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому такой подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами. Влияние имеет успех потому, что люди, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Обычно, если работники участвуют в обсуждении предлагаемых изменений в их работе, они меньше сопротивляются переменам. Кроме того, повышается производительность труда, сокращается текучесть кадров.

Современный уровень технологии требует совершенно иной организации труда. Теория и практика менеджмента пошли по пути расширения функций работника, сферы деятельности наемного персонала. Их знания, инициатива и активность начинают выходить за рамки должностных функций. Создаются многообразные формы соучастия в рационализации техники, технологии и организации труда. Расширяется участие работников в выполнении оперативных управленческих функций, повышаются уровень их ответственности за работу структурных подразделений и заинтересованность в итогах совместного труда.

Участие работников в управленческой деятельности ни в малейшей степени не посягает на принцип единоначалия, на права и ответственность руководителей. В основе этих отношений лежит делегирование полномочий, использование совещательных принципов без права решающего голоса. В отдельных случаях на уровне первичных структур (бригад, участков) допускается и полная производственная автономия на базе самоуправления. Но к компетенции таких образований относятся лишь производственно-организационные вопросы, а не вопросы экономической политики.

Участие работников в акционерной собственности, сопровождаемое их участием в распределении прибылей и в управлении фирмами, стало обозначаться термином «партнерство». Акционерные общества, основанные на принципах партнерства, практикуют разные формы участия рабочих в управлении. Так, работники:

• выступают совладельцами капитала и осуществляют управленческий контроль;

• владеют большей частью капитала и осуществляют неполный контроль;

• владеют меньшей частью капитала и их участие в управлении минимально.

Участие работников в управлении становится объективной необходимостью для фирм, осуществляющих программы участия персонала в прибылях на основе владения собственностью. Такое сочетание, когда работник реально ощущает себя совладельцем фирмы, повышает его инициативность, заинтересованность в решении производственных вопросов. Участие в управлении осуществляется на разных уровнях: на уровне участка, цеха, предприятия и фирмы в целом. Коллективная собственность и участие работников в управлении наиболее распространены в мелких и средних фирмах.

15.3. АВТОРИТАРНЫЙ И ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛИ КАК ДВА ПОЛЯРНЫХ ПОДХОДА В МЕНЕДЖМЕНТЕ. ПОНЯТИЕ «ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ» В УПРАВЛЕНИИ

Стиль руководства в управлении — это совокупность приемов и методов работы

руководителя; устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации. Стиль руководства связан с качествами и характерными чертами руководителя, является его профессиональной характеристикой. Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Понятие стиля руководства теснейшим образом связано с категорией лидерства в

управлении. Стремясь к лидерству, менеджер использует разнообразные способы воздействия на подчиненных. В зависимости от предпочтения того или иного способа и их комбинации выделяют различные стили руководства. По степени участия сотрудников в управлении выделяют два полярных стиля руководства: авторитарный (директивный) и демократический (коллегиальный). Впервые классификация и характеристика стилей руководства была сделана в исследовании психолога Курта Левина в 1938 г. Согласно этой классификации весь диапазон стилей включает движение от «автократии» (диктаторский, тоталитарный стиль) через демократические (коллегиальные) стили к «невмешательству» (либеральный, попустительский стиль).

Авторитарный стиль основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами деятельности организации. При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения, отдает предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию. Применение такого стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе), безгранично ему доверяют (отношения тренер–спортсмен), а руководитель уверен в том, что они неспособны самостоятельно действовать правильным образом. Авторитарный стиль имеет две разновидности (выделенные Ренсисом Лайкертом в 1961 г. так называемые «базовые системы стиля руководства» как развитие подхода К.Левина):

• эксплуататорский авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным, единолично решает все вопросы, давая исполнителям лишь жесткие указания, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание;

• «благожелательная» разновидность авторитарного стиля характеризуется снисходительным отношением к подчиненным, предоставлением подчиненным самостоятельности (правда, в очень ограниченных пределах), учетом их мнения при принятии некоторых управленческих решений. Мотивирование страхом наказания имеет место, но оно минимально.

Демократический стиль руководства в противоположность авторитарному предполагает, что руководитель доверяет подчиненным, интересуется их мнением по большинству решаемых проблем, обсуждает их с подчиненными, поддерживает с подчиненными полуофициальные отношения. Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности демократического стиля:

• консультативную, при которой руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, коммуникации осуществляются как вверх, так и вниз, среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. В такой системе подчиненные могут оказывать умеренное влияние на деятельность своих подразделений, так как основные политические решения принимаются наверху, а специальные решения — на более низких уровнях;

• основанную на участии в групповом управлении (или партисипативную). Данная разновидность предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, привлекают их к постановке целей и контролю за их исполнением. Принятие решений осуществляется на всех уровнях организации в результате групповых процессов, интегрированных в формальную структуру, коммуникации осуществляются вверх, вниз и по горизонтали. Данная система управления обеспечивает высокую производительность, большое участие отдельных работников в управлении и улучшение отношений между сотрудниками и менеджерами (по мнению Р.Лайкерта, она — самая действенная).

Специальные исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнить в два раза больший (в количественном отношении) объем работы, чем в условиях демократического, однако качество работы, оригинальность и новизна при демократическом стиле управления будут значительно выше. Следовательно, авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — для руководства сложными, где на первое место выступает качество.

Либеральный (или попустительский) стиль управления наиболее предпочтителен там, где необходимо стимулирование творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач. Его суть состоит в том, что члены группы работают практически самостоятельно: руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, оставляя за собой лишь функции консультанта, оценивающего полученные результаты. Поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Распространение этого стиля связано с растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, эффективность его обусловлена тем, что руководитель четко формулирует задачи и определяет условия деятельности подчиненных, являясь справедливым в отношении оценки результатов и вознаграждения.

В чистом виде полярные стили руководства встречаются крайне редко. Ведь выбор стилей обусловливается рядом самых различных факторов, главный из которых — ситуация. На практике авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой непреодолимого барьера, образуя непрерывную цепочку.

15.4. СТИЛИ РУКОВОДСТВА ПО Д.МАКГРЕГОРУ (ТЕОРИЯ «Х» И «Y»), ИХ СВЯЗЬ С ТЕОРИЯМИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕКОМ. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ ТИПА «Z» У.ОУЧИ

Согласно «теории X, Y» Дугласа Макгрегора автократичный лидер придерживается следующего мнения о работниках (по теории это «работники типа Х»):

1) среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать ее;

2) средний человек предпочитает, чтобы его контролировали, склонен избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, стремится к обеспечению

своей безопасности;

3) чтобы заставить среднего человека трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Мнения демократичного руководителя о работниках Макгрегор назвал «теорией Y»:

1) затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. В зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания;

2) внешний контроль – не единственное средство мобилизации усилий работников, люди могут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей, к которым они причастны;

3) наиболее значительная награда для инициативного работника — его самореализация;

4) средний человек при соответствующих условиях учится нести ответственность;

5) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул «теорию Z», как бы дополняя тем самым идеи Макгрегора. «Теория Z» выходит за рамки «теории Y», используя идеи из практики работы японских организаций. У.Оучи выявил специфическую японскую организационную культуру (происходящую от общей культуры японского общества), которая в большей степени приводит к росту производительности, чем типичные западные организационные культуры. Широко известная сегодня организация «типа Z» представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух различных культур (японской и американской) дает эффективный вариант культуры деловой организации. Основные правила эффективного управления людьми в сжатом виде – это:

• долгосрочный наем кадров;

• групповое принятие решения;

• индивидуальная ответственность;

• медленная оценка кадров и их продвижение;

• неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;

• неспециализированная карьера;

• всесторонняя забота о работниках.

Свое исследование У.Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры, таких как:

1) обязательства организации по отношению к своим членам. Согласно У.Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров, увольнения применяются лишь в исключительных случаях. Однако, если в Японии в этих целях чаще всего используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный наем, предоставляя сотруднику право выбора;

2) оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят оценку, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временные параметры и их влияние на карьеру имеют различия: так, в «типичной американской компании» ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей;

3) планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японский и американский менеджмент. В варианте «организации Z» предлагается разнообразить карьеру менеджера в рамках трех-пяти функций;

4) система контроля. В отличие от типичной американской компании, имеющей четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, для «идеальной» модели («типа Z») предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы;

5) принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе;

6) уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового решения, «модель Z» предлагает сохранять ответственность на индивидуальном уровне. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно окончательное решение за менеджером;

7) интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У.Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Характеристика основных типов организаций (по Оучи) дана в табл.15.2.

Таблица 15.2

Дата добавления: 2014-01-07