Стратегическое планирование

Стратегия фирмы - совокупность ее главных целей и ос­новных способов их достижения.

Стратегическое планирование это процесс определения стратегических целей турфирмы.

Стратегии управления туристическим продуктом основывают­ся на концепции его жизненного цикла. Согласно концепции жиз­ненного цикла товара (в том числе и турпродукта) любой товар проходит в своем развитии ряд стадий — внедрения, роста, зрело­сти и спада.

Основные хар-ки концепции жизненного цикла:

■ срок жизни турпродукта на рынке ограничен;

■ кардинально меняется уровень издержек и, следовательно, прибыли туроператора от продажи определенного турпакета на каждом этапе жизненного цикла турпродукта;

■ каждый этап жизненного цикла тура требует особого под­хода к стратегии в области маркетинга, финансов, сбыта и управления персоналом.

Необходимость стратегического планирования в туропереитинге вызвано тем, что наличие стратегии и строгое следование стратегическому плану позволяют:

■ быть максимально готовым к возникновению предвиденных негативных тенденций туррынка (например, появление новых конкурентов, снижение спроса и т.д.);

■ сохранить коллектив и здоровую корпоративную культуру в периоды резкого снижения туристской активности (на­пример, в межсезонье) и др.

Стратегии, принимаемые ТО, можно классифици­ровать (в зависимости от сферы или вида деятельности фирмы):

■ 1. генеральные стратегии;

■ 2. маркетинговые стратегии;

■ 3. стратегии конкурентной борьбы;

■ 4. стратегии ценообразования;

■ 5. корпоративные стратегии;

■ 6. стратегии менеджмента турпродукта.

1. Генеральные стратегии являются всеобщими для всей турорганизации, определяют ее будущее и перспективы, формируют стратегии функциональных единиц и подразделений ТО. Принимают данные стратегии только представители топ-менеджмента ТО на довольно дли­тельные сроки (не менее 1 года).

Условно все принимаемые генеральные стратегии можно раз­делить на стратегии стабильности, роста, разворота и ликвида­ции.

Стратегия стабильности состоит в концентрации усилий ТО на существующих направлениях бизнеса и их поддер­жании. То есть, говоря другими словами, смысл данной страте­гии в том, чтобы не потерять всего того, что ТО завое­вал на рынке в течении всего срока своей активной деятельности (объем туристских отправлений, положительную репутацию, рыночную долю и т.д.). Данная стратегия применима только ТО, которые сумели добиться определенных успехов на туристическом рынке либо в течении длительного времени работы, либо в результате крупномасштабного и агрессивного краткосрочного проникновения на туристический рынок регио­на. С одной стороны, стратегия, ориентированная на стабильность требует сосредоточенного внимания на проблемах в теку­щей деятельности ТО, с другой - стратегия стабильности не подразумевает рас­ширение степени влияния ТО, захвата новых рынков, хотя ТО может иметь необходимые возможности и про­фессионализм для этого.

Стратегия роста, наоборот, в основном направлена на увели­чение организации и на рост ее влияния на рынке. Рост организации осуществляется расширением ассортимента туров, выхо­дом на новые туррынки посредством увеличения ко­личества агентств, присоединением к ТО других турфирм (приобретение или слияние) и т.д. Стратегия ро­ста ориентирована на получение определенных материальных благ (прибыль, влияние, роль на рынке) в перспективе, является наи­большим стимулом для владельцев предприятия и его работни­ков, однако требует максимальной расчетливости, интуитивнос­ти и профессионализма, должна быть адаптивной к любым изме­нениям среды туроперейтинга. Кроме того, зачастую стратегии роста ТО довольно дорогие и, следовательно, риско­ванны.

Стратегия разворота применяется опытными и зрелыми ТО, эффективность деятельности которых неуклонно па­дает, однако еще не достигла критического значения. То есть, у менеджеров остается альтернатива ликвидации ТО. В этом случае необходимо отказаться от неэффективных направле­ний бизнеса (например, отказ от работы с конкретным направле­нием или сегментом туррынка), ввести меры эконо­мии средств (к примеру, сокращение количества работников, рек­ламы, смена арендуемого офиса), переоценить миссию и стратеги­ческие цели ТО, необходимость анализа причин падения производительности ТО и эффективности его деятельности.

Стратегия ликвидации ориентирована на уход ТО с рынка, сворачивание его коммерческой деятельности. Причинами следования такой стратегии могут стать кризисная ситуация на туррынке (например, ужесточающие го­сударственный контроль над турбизнесом меры, па­дение уровня жизни, рост конкуренции и т.д.), решение учреди­телей и собственников туроператора о необходимости сворачива­ния бизнеса, требования партнеров или государственных органов (например, по решению суда или вследствие банкротства туропе­ратора). Стратегия ликвидации может быть как скорой, то есть подразумевать моментальное закрытие и уход с рынка, так и медлительной, ориентированной на работу до последнего клиен­та. В любом случае стратегия ликвидации не имеет позитивных черт, поскольку свидетельствует о признании менеджментом ТО собственного бессилия в конкурентной борьбе и не­способности адекватного реагирования на изменение внешней сре­ды туррынка.

2. Маркетинговые стратегии отражают цели и варианты поведе­ния ТО на туррынке, определяют его товарную, ценовую и рекламную политику. Три, наиболее распространенные мар­кетинговые стратегии на туррынке: минимизации издержек, дифференциации и фокусирования.

Стратегия минимизации издержек состоит в постоянном стрем­лении ТО к снижению отпускных цен на собственные туры за счет понижения их себестоимости и доли прибыли. Коммерческие интересы самого ТО в таком случае достигаются не за счет высокой доли прибыли в каждом продаваемом туре, а за счет достижения боль­ших объемов продаж на рынке.

На практике стратегия минимизации издержек применяется на популярных направлениях ТО, имеющими опре­деленный опыт работы и солидную агентскую сеть, позволяющие обеспечивать крупные объемы, с посто­янной регулярностью. Кроме того, для следования данной стра­тегии туроператору необходимо вступать в рискованные схемы взаимоотношений с поставщиками туристических услуг (напри­мер, организовывать собственные чартерные рейсы, арендовать отель или приобретать в нем крупные блоки мест и т.д.), для того, чтобы иметь возможности снижения себестоимости турис­тической продукции, что требует от туроператора наличия опре­деленных финансовых и рыночных возможностей. Стратегия ми­нимизации издержек подразумевает борьбу не только за миними­зацию отпускных цен поставщиков, но и за уменьшение перемен­ных и постоянных издержек деятельности самого ТО. Для минимизирующих собственные издержки фирм непозволительно иметь дорогостоящие съемные офисы, огромный штат со­трудников, давать агрессивную рекламу. Таким туроператорам лучше иметь незаметный офис, ориентированный не на прием непосредственно потенциальных туристов, а представителей дру­гих турфирм-агентств; вместо широкомасштабных рекламных кам­паний логичнее участвовать в профессиональных выставках, рас­ширяя собственную агентскую сеть и т.д.

Менеджерам туроператоров, придерживающихся стратегии минимизации издержек, необходимо вести перманентный учет из­держек собственной работы и делать все возможное по их умень­шению, переходить на менее затратные технологии работы (на­пример, отказаться от факса в пользу электронных систем бро­нирования), создать надежную и эффективно работающую, справ­ляющуюся с большими потоками туристов организационную струк­туру туроператора. Помимо того необходимо вести строгий конт­роль за качеством продаваемых туров, которое несомненно мо­жет резко понизиться с ростом объема работы.

Стратегия минимизации издержек, несмотря на кажущуюся беспроигрышность, имеет ряд существенных недостатков. Преж­де всего она менее гибкая и не всегда может соответствовать ре­альным потребностям туррынка. Удешевление туров постепенно приводит к полному изменению состава потенциаль­ных клиентов ТО— имеющие большие доходы и могу­щие часто выезжать в поездки люди отказываются от дешевею­щих услуг ТО, считая, что их удешевление приводит к снижению качества, и уступают место более многочисленному, но менее склонному к частым путешествиям сегменту более бедных потребителей. Это так называемая «ловушка мелкого кармана». Зачастую рост количества клиентов не приводит к росту отправ­лений по причине того, что более бедные «новые» клиенты путе­шествуют реже, чем более богатые «старые». Стратегия миними­зации издержек всегда негативно сказывается на падении каче­ства обслуживания туристов, поскольку ориентирована на рост количества отправлений. С ростом турпотока индивидуализация обслуживания путешественников практически не соблюдается, а групповой отдых всегда менее качественный, чем индивидуаль­ный или семейный (например, меньший комфорт чартерного пе­релета, чем перелета регулярными авиалиниями или необходи­мость часами ожидать собственного расселения в отеле и т.д.).

Стратегия дифференциации основывается на поиске индивиду­альной ниши или такой позиции туроператора на рынке, кото­рая бы идентифицировала его как производителя уникальных и обладающих конкурентными преимуществами турус­луг. Например, ТО, занимающийся только клубным от­дыхом, или организующий круизы по рекам России и т.д. Дан­ная стратегия оптимальна для небольших ТО, имею­щих довольно богатый опыт на региональном туристическом рын­ке. Менеджерам таких турфирм дано определить, какой вид ту­ров будет востребован рынком в объеме, позволяющем безбедное функционирование ТО, и усердно стремиться к завое­ванию самых сильных позиций по тому или иному направлению или виду туров. Стратегия дифференциации не требует вложения крупных сумм в свое осуществление, менее дорогая в своей реа­лизации, зато является самым коротким путем к достижению заветной потребительской идентификации данного туроператора с направлением или видом туров, на продаже которых он специ­ализируется. С другой стороны, стратегия дифференциации ста­вит ТО в сильную зависимость от направления - лю­бое падение спроса на отдых в конкретной стране или курорте могут стать губительными для туроператора-специалиста. Кроме того, дифференциация сама по себе может оказаться недолгой, поскольку появление и внедрение новых технологий работы с поставщиками туруслуг, а также возможности имитации или дублирования турпродукта могут существенно пошатнуть сильные позиции ТО в том или ином направлении или виде туров.

Стратегия фокусирования состоит в концентрации маркетин­говых усилий ТО на одном из сегментов туррынка, на особой группе покупателей. Следуя такой страте­гии, ТО производит проектирование, планирование, продвижение, ценообразование и организацию только тех туров, которые максимально удовлетворяют потребности определенного сегмента или сегментов. Такой стратегии следует большинство небольших и не имеющих значительных рыночных или финансо­вых возможностей ТО на современном туррынке. Данная стратегия не требует существенных усилий, ограничивая рекламную кампанию и другие маркетинго­вые мероприятия только границами одного сегмента (что значи­тельно удешевляет данную стратегию в сравнении с другими), создает у потребителей ощущение «принадлежности» к конкрет­ному туроператору. Хотя, с другой стороны, данная стратегия может привести к росту зависимости ТО от его же по­требителей. Любое изменение в сегменте (например, снижение его покупательской способности или появление лимитирующих склон­ность к путешествиям конкретного класса людей факторов, изме­нение численности сегмента, растворение сегмента и т.д.) может также оказаться губительным для туроператора.

3. Стратегии конкурентной борьбы, как видно из названия, оп­ределяют стиль поведения ТО в его отношениях с кон­курентами на туррынке. Выделяют четыре основных типа конкурентных стратегий на рынке: стратегия лидера, пре­следователя, фланговой атаки и партизанской войны.

Стратегия Лидер – ТО с большой долей рынка, он должен все­гда отстаивать свою лидирующую позицию, держать оборону, со­хранять за собой первые позиции. На каждое предложение или акцию конкурентов ТО лидер должен отвечать двумя или более новыми разработками, предвидеть дальнейшие выпады конкурентов, первым на рынке разрабатывать новые туры и на­правления, постоянно повышать уровень качества предлагаемых поездок, снижать издержки. Бесспорными достоинствами такой конкурентной стратегии являются большие прибыли, огромная доля рынка, возможность развития организации и инноваций в ее работе. Недостатками этого типа поведения в отношениях с конкурентами являются высокие стартовые барьеры (перед нача­лом реализации стратегии лидера нужно уже иметь значительную долю рынка, большой опыт работы на нем и солидные фи­нансовые сбережения), пребывание в постоянном напряжении и значительные расходы на мониторинг конкурентной среды, воз­можность наступления значительных убытков в случае потери даже незначительной части туррынка (мультипли­кационный эффект, объясняемый большими объемами работы ТО).

Стратегия Преследователи на туррынке ведут наступление на лидера, на его слабые места. Причем основными принципами их стратегии является наступление на отдельный, небольшой учас­ток владений лидера (на один сегмент, на один продукт), пресле­дователи не соревнуются с лидерами в тех позициях, на которых он стоит прочно. Положительными чертами стратегии преследо­вателей является возможность стать лидером в конкретном профиле работы на туррынке, получение зна­чительных (в сравнении с последующими стратегиями) прибы­лей, необходимость ведения конкурентной борьбы только с лиде­ром.

Стратегия фланговой атаки - ТО не участвуют в непосредственной конкурентной борьбе с лидерами или преследователями, а нахо­дятся в перманентном поиске незаполненных ниш и неохвачен­ных сегментов туррынка, на которых и концентри­руют свою дальнейшую работу. С одной стороны, такая страте­гия свидетельствует о большом творческом и рабочем потенциале и возможностях фирмы (она подстраивается под условия работы с любым возможным сегментом и группой потребителей), с другой — свидетельствует о трусости менеджмента, стремящегося уйти от непосредственной конкурентной борьбы за конкретный сег­мент рынка. Фланговая атака хороша, когда возможность найти неохваченный сегмент или нишу на туррынке высока (туррынок не развит, не насыщен), она дает возможность ее последователям не вести непосредственных контратак конкурентов и расходовать больше средств на продвижение своих туров. Од­нако негативными последствиями избрания фланговой стратегии могут стать изначально узкая сфера деятельности ТО (по­скольку он будет выбирать работу только с неохваченными дру­гими конкурентами сегментами), необходимость довольствовать­ся в работе малоперспективными или малоемкими группами по­требителей и видами туров (поскольку сегмент или ниша до сих пор еще никем не были охвачены, то, скорее всего, другие опера­торы не были уверены в перспективности и прибыльности рабо­ты с ними), необходимость строго просчитывать ходы и быть осторожным в деятельности, чтобы не демонстрировать конку­рентам возможности своего сегмента или рыночной ниши с целью избежания возможных дальнейших атак противников.

Стратегия партизанской войны – ТО стремятся выглядеть незаметно, без амбиций на лидер­ство, даже если дела идут хорошо (невыполнение этого условия может привлечь в оператору-партизану внимание лидера, против нападок которого трудно выстоять). Фирмы-партизаны находят рыночный сегмент, который они реально могут защи­тить и отстоять, работают с турами, пользующимся большим спросом. Обычно новоиспеченные ТО, не имеющие значительного опыта работы на регио­нальном рынке и больших финансовых возможностей, начинают со стратегии именно такого, партизанского поведения. Поэтому для операторов-партизан типичны небольшие размеры, простота организационной структуры управления, гибкость, мобильность, но при этом — маленькая доля рынка, сильная зависимость от его конъюнктуры и невозможность воздействия на потребителя и рыночные процессы.

4. Стратегии ценообразования, определяют ценовую политику ТО на рынке:

Стратегия высоких цен или «снятия сливок» распространен среди известных и опытных ТО, которые намеренно устанавливают высокие цены на туры, не имеющие аналогов на рынке или обладающие максимальными конкурентными преимуществами. Единственным условием, делающим данную стратегию логической, является востребованность новой разработки ТО на рынке. Если только тур-новинка не имеет своего покупателя (например, непопулярное направление) данная стра­тегия оказывается малоэффективной и от нее, скорее всего, ТО придется отказаться. По этой причине, в основном стра­тегия высоких цен применяется в отношении туров-новинок в популярных и известных среди широкого круга потребителей направлениях.

Стратегия быстрого проникновения на рынок характеризует­ся установлением минимальных цен на турпродукт, сопровождающимся агрессивной рекламой. Данная стратегия является од­ной из самых дорогостоящих и рискованных, поскольку большие расходы на рекламу компенсируются только при достижении ТО значительных объемов продаж. Стратегия быстрого проникновения на рынок оптимально подходит для вновь открывающихся ТО, имеющих значительные финансовые и рыночные возможности, а также опытный и квалифицированный штат работников. К быстрому проникновению прибегают также и давно работающие на рынке ТО, планирующие «пе­рекроить» региональный рынок, захватить новую нишу на нем, привлечь большее количество агентов и потребителей.

Стратегия медленного проникновения на рынок также осно­вывается на установлении минимальных цен, но без сопровожде­ния его агрессивной рекламной кампанией. Эта стратегия опти­мальна для опытных ТО, работающих на рынке не один год и имеющих эффективно работающую агентскую сеть. Если потребителю ничего неизвестно о новой ценовой политике такого туроператора (в силу отсутствия рекламных обращений), агенты моментально становятся об этом информированными (через выс­тавки, слухи, адресные рассылки). Хотя в случае полного отсут­ствия рекламной активности туроператора, даже агенты могут не прознать о снижении цен на туристические пакеты, что опять же сделает избранную стратегию ценообразования малоэффективной.

Стратегия покорения рынка характеризуется изначальным установлением низких цен и быстрым проникновением на рынок с последующим увеличением цены. Логика данной стратегии ос­новывается только на психологических особенностях потребите­лей, которые могут довольно быстро привыкнуть к тому, что ТО продает туруслуги по самым низким на региональном рынке ценам, и в дальнейшем игнорировать реклам­ные обращения конкурентов, сулящие те же самые услуги за мень­шее количество денег. Главное в проведении такой стратегии - не ошибиться с выбором момента повышения цены. За прошедшее время «низких цен» потребители должны максимально убедить­ся в том, что предложения ТО действительно самые дешевые на рынке. Только в этом случае повышение цены на туруслуги не вызовет падения спроса и потери клиен­тов.

Дата добавления: 2014-01-07