Оценка конкурентного потенциала

Корпоративные стратегии, так же, как и генеральные, рас­сматриваются на уровне высшего руководства и определяют по­ведение ТО в его отношениях с другими сферами ком­мерческой деятельности (имеющей или не имеющей общих с туроперейтингом черт). Можно выделить стратегию диверсифика­ции (связанной, несвязанной и международной), стратегию от­качки капитала и стратегию реструктуризации.

Стратегия диверсификации предполагает включение в ТО новых сфер бизнеса посредством приобретения других орга­низаций, создания организаций, создания совместных предприя­тий. Следствием стратегии диверсификации могут являться си-нергические эффекты (приводящие к росту эффективности систе­мы за счет взаимодействия подсистем и элементов), которые про­являются в снижении интегральных корпоративных издержек и возникают в связи с многофункциональным использованием ре­сурсов и резервов. В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствиями, которые оп­ределяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, входящих в конгломерат с исходным туроператором. В стратегическом планировании выделяют следу­ющие соответствия:

■ маркетинговые (единство клиентуры, географических тер­риторий, каналов сбыта, рекламных усилий, поставщиков, торговых марок и т.д.);

■ производственные (единые производственные мощности -офис, информация, персонал, оргтехника);

■ управленческие (единые системы управления, обучения, менеджеры).

Стратегия связной диверсификации предполагает наличие су­щественных стратегических соответствий между сферами бизнеса в него входящих (связанные диверсифицированные организации называют концернами). К примеру, ТО приобретает экскурсионное бюро или пункт проката автомобилей, организуя обслуживание гостей в собственном городе. В данном случае на­лицо и маркетинговое (единые каналы сбыта, возможность ис­пользовать торговую марку ТО), и производственное (оказывать данные услуги можно прямо из офиса туроператора), и управленческое соответствия.

Другой вид стратегии диверсификации — несвязная диверси­фикация (такие организации называют конгломератами), сферы бизнеса которой находятся в слабом стратегическом соответствии друг с другом. К примеру, ТО приобретет агентство недвижимости или брачное агентство. Основное преимущество стра­тегии несвязной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата (в основе которого стоит туроператор) в целом, который обусловлен тем, что различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных цик­лов. Спады в одних компенсируются подъемом в других. К приме­ру, «мертвые» летний и зимний сезоны для риэлторской деятель­ности являются пиковыми для туристической, осень и весна — наоборот. Как показывает практика, в условиях нестабильной экономики именно конгломеративные образования имеют макси­мальную степень выживаемости.

Стратегия международной диверсификации (или как ее сегодня называют, глобализации) заключается во включении в единый пор­тфель управления предприятий, расположенных на территориях различных государств и предлагающих идентичные, но адаптиро­ванные под местного потребителя услуги. К примеру, ТО может открывать зарубежные филиалы или представительства, покупать иностранные отели, транспортные средства и т.д.

Стратегия откачки капитала применяется в случаях, когда изменения во внешней или внутренней среде приводят к тому, что ранее привлекательное направление коммерческой деятель­ности ТО перестает приносить требуемую прибыль и единственным правильным решением остается прекращение это­го вида деятельности. Здесь возможно несколько альтернатив - продать наиболее непривлекательную составляющую бизнеса, ликвидировать ее, дождаться банкротства.

Стратегия изменения курса и реструктуризации в зависимости от причин данной стратегии может иметь следующие свои прояв­ления:

■ концентрация на восстановлении прибыльности в убыточ­ных сферах бизнеса;

■ реализация стратегии «снятия урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

■ введение режима экономии во всех сферах;

■ смена отдельных менеджеров корпоративного уровня. Стратегия реструктуризации предполагает осуществление ра­дикальных изменений в портфеле, то есть устранение из негоодних сфер и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии в туроперейтинге логично прибегать в случаях, когда:

■ диагностика текущей стратегии показывает, что у корпора­ции, в основе которой находится туроператор, отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в порт­феле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

■ для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

■ появились новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия более лиди­рующих позиций в отрасли.

Оценку способности фирмы приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа) можно проводить на основе сопоставления ее издержек и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у фирмы и конкурентов известны. Для того чтобы провести сопоставление издержек, необходимо:

• составить дерево затрат;

• собрать информацию о затратах конкурентов;

• провести сравнение и сделать выводы.

Точность оценки будет ограничиваться главным образом достоверностью информации о затратах конкурентов.

Оценивать конкурентный потенциал организации (возможность сохранять существующую конкурентоспособность в будущем) можно по-разному.

Например, использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные — факторы, повышающие или понижающие значение данного показателя. В качестве факторов, повышающих конкурентный потенциал, могут выступать:

• высокая рыночная доля;

• положительная динамика рыночной доли;

• тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;

• высокий рейтинг фирмы у потребителей ее продукции;

• положительная динамика престижа;

• принадлежность компании к выгодно позиционированной стратегической группе;

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• обширная номенклатура товара;

• ценовые преимущества;

• рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, высокий профессиональный уровень сотрудников.

К факторам, понижающим конкурентный потенциал, можно отнести:

• низкую рыночную долю;

• отрицательную динамику рыночной доли;

• отсутствие последовательной стратегии;

• невысокий имидж;

• отрицательную динамику имиджа;

• принадлежность компании к невыгодно позиционированной стратегической группе;

• относительно высокие удельные затраты;

• относительно низкое качество услуг и т. д.

Процедура оценки конкурентоспособности и конкурентного потенциала зависит от состава исходной информации и выбранного метода расчета

После анализа конкурентных предложений, ТО определяет перспективы возможной конкурентной борь­бы, руководствуясь делением охваченных конкурентом потреби­телей на две категории, которые можно условно назвать как «вы­бирающие умом» или рациональные и «выбирающие сердцем» или иррациональные потребители. Рациональные туристы, пред­почитая туры конкурентов, руководствуются, прежде всего, це­ной и качеством предлагаемых конкурентами услуг. Отвоевать эту долю потребителей у конкурирующих операторов можно, пред­ложив на рынке более привлекательный с точки зрения сочета­ния цены и качества тур-продукт.

Иррациональные же клиенты прибегают к услугам конкурен­тов по привычке, даже не обращая внимания на существующие на рынке более выгодные предложения других туроператоров. Это «наиболее верная» торговой марке конкурента категория клиентов, которая появляется в результате:

■ участия их в весьма удачном туре, организованном конку­рентом в прошлом;

■ распространяющейся информации о конкуренте и его ту­рах от друзей, родни, коллег иррациональных клиентов;

■ весьма положительного имиджа и известности конкурента и его торговой марки;

■ удачному расположению офиса конкурента (в отношении места жительства или работы иррациональных клиентов).

Оценить размер доли «выбирающих сердцем» клиентов конку­рирующего туроператора весьма тяжело, практически невозмож­но без отсутствия информации от его работников и менеджеров, однако можно предположить, что доля иррациональных в общей клиентской массе оператора будет выше, если:

■ конкурент много лет занимается организацией туров опре­деленного профиля;

■ конкурент имеет обширные связи со школами, вузами, круп­ными предприятиями региона;

■ кадровый состав конкурента не менялся на протяжении долгого времени (постоянство персонала не допускает «рас­текания клиентской базы», которая неминуема при повы­шенной текучести кадров);

■ имидж конкурента положительный как среди простых по­требителей, так и других участников туристического рын­ка (агенты, поставщики услуг, коллеги).

В результате анализа конкурентной среды туристический опе­ратор принимает одно из трех следующих решений в отношении выбранного в качестве фокус-группы сегмента:

■ отказ от ориентирования тур-проекта и дальнейшей рабо­ты с определенной фокус-группой (хоть у оператора и есть возможности для качественного и эффективного удовлетво­рения потребностей сегмента, сильная позиция конкурен­тов и предлагаемых ими туров делает дальнейшую его ра­боту либо бесперспективной, либо низко рентабельной);

■ включение в работу с намеченным сегментом в качестве агента конкурирующего туроператора (этот вариант не по­требует дополнительных затрат и высокого риска операто­ра и позволит ему реализовать собственные возможности в работе с идентифицированной фокус-группой);

■ вступление в конкурентную борьбу.

Дата добавления: 2014-01-07