Процеси в проектах

План

План.

План.

2.1. Фази проекту та його життєвий цикл

2.2. Зацікавлені сторони проекту

2.1. Фази проекту та його життєвий цикл

Оскільки проекти самі по собі унікальні, вони мають багато невизначеностей. Організації, що виконують проект, як правило, поділяють його на кілька фаз для забезпечення кращого контролю за управлінням і відповідних зв'язків з поточними роботами організації. У сукупності фази проекту мають назву «життєвий цикл проекту».

Кожна фаза проекту відзначається завершенням однієї або більше дій (робіт). Результатом дії є матеріальний продукт, що підлягає перевірці. Наприклад: техніко-економічне обгрунтування, детальне проектування або робочий прототип. Дії, а отже й фази, є частинами загальної послідовної структури проекту, і передбачені для забезпечення виконання продукту проекту.

Висновки по кожній фазі - це загальний огляд ключових дій і виконання проекту для (а) визначення того, чи матиме проект наступну фазу; (б) визначення і коригування вартісних похибок. Такі перегляди наприкінці кожної фази часто називають завершенням фази, вихідним аналізом етапу або формулюванням висновків.

Кожна фаза проекту звичайно включає безліч певних продуктів (елементів), спроектованих для забезпечення бажаного рівня управління. Більшість цих елементів належать до дій у фазах, і, як правило, назви фаз походять від назв цих елементів: вимоги, проектування, побудови, підготовки текстової інформації, запуску, закриття і т. ін.

Життєвий цикл проекту (ЖЦП) є базовими елементом концепції проектного аналізу. Життєвий цикл проекту – це час від першої затрати до останньої вигоди проекту. Він відображає розвиток проекту, роботи, які проводяться на різних стадіях підготовки, реалізації та експлуатації проекту. До поняття ЖЦП входить визначення різних стадій розробки й реалізації проекту. Наприклад, якщо в організації з'являються сприятливі можливості, які можна використати в подальшому, то дається техніко-економічне обгрунтування рішенню, чи треба виконувати проект.

Рис. 1. Приклад життєвого циклу проекту

ЖЦП являє собою певну схему або алгоритм, за допомогою якого відбувається встановлення певної послідовності дій при розробці та впровадженні проекту. Життєві цикли проекту звичайно визначають:

• яка технічна робота має бути зроблена по кожній фазі (наприклад, робота архітектора належить до фази визначення чи до фази виконання?);

• хто має бути залучений до проекту у кожній фазі (наприклад, паралельне використання Інженерних ресурсів вимагає, щоб виконавці одночасно використовувалися у фазах завдання вимог і проектування).

Тобто, ЖЦП вказуватиме, які перехідні дії наприкінці проекту будуть включені до нього, а які ні. Таким чином, визначення ЖЦП може використовуватися для зв'язку проекту з поточними діями організації, що виконує проект.

Ступінь деталізації і термінологія опису відповідних процедур залежать від характеру проекту, предметної культури, поставлених завдань, наявних ресурсів і, можливо, уподобань та смаків проектного аналітика.

Реалізація проекту вимагає виконання певної кількості різноманітних заходів і робіт, які для зручності розгляду можна поділити на дві групи: основна діяльність і діяльність із забезпечення проекту. Такий поділ є поділом процесу реалізації проекту на фази і стадії, оскільки ці види діяльності часто не співпадають у часі.

До основної діяльності звичайно відносять аналіз проблеми, формування цілей проекту, базове та детальне проектування, виконання будівельно-монтажних і пусконалагоджувальних робіт, здавання проекту, експлуатацію проекту, ремонт, обслуговування та демонтаж обладнання тощо.

Необхідно завжди пам'ятати про відмінності життєвого циклу проекту від життєвого циклу продукту. Наприклад, проект, що розроблявся для постачання нового комп'ютера на ринок, є однією фазою або одним з етапів життєвого циклу продукту.

Діяльність з забезпечення проекту, в свою чергу, може бути поділена на організаційну, правову, кадрову, фінансову, матеріально-технічну, комерційну та інформаційну.

Єдиного й однозначного підходу до розподілу цих робіт у логічній послідовності та у часі не існує. При визначенні кількості фаз та етапів виконання проекту визначальними є цілі й умови реалізації проекту.

Деякі керуючі проектом вважають корисним використовувати ЖЦП як наріжний камінь для управління проектами. Життєвий цикл означає, що проекти мають обмежений відрізок часу існування, і що існують передбачувані зміни в рівні зусиль і уваги до життя проекту.

Хоч багато які ЖЦП мають аналогічні найменування фаз з відповідними необхідними циклами продуктів, тільки деякі з них є ідентичними. Більшість містять чотири чи п'ять фаз, але деякі мають дев'ять і більше. Навіть всередині однієї прикладної сфери можуть бути значні відмінності - життєвий цикл з розробки програмного забезпечення в одній організації може мати одну фазу проектування, тоді як в іншій можуть бути виділені різні фази для функціонального й детального проектування.

Підпроекти всередині проектів також можуть мати чіткі життєві цикли. Наприклад, архітектурна фірма, наймана для проектування офісної будівлі, спочатку залучається до фази визначення змісту проекту разом з організацією-власником під час підготовки проекту, а потім до фази реалізації проекту при підтримці процесу будівництва з боку орган ізації-власника. Проте архітектурний проект матиме свою власну серію фаз від концептуального проектування, через визначення і реалізацію, до закриття. Архітектор навіть може розглядати проектування і підтримку процесу будівництва як окремі проекти зі своїми власними окремими фазами.

У літературі з аналізу та управління проектами використовуються різні підходи при поділі реалізації проекту на фази. Так, у Німеччині переважае підхід, що грунтується на основній діяльності - аналізі проблем, розробці концепції та детальному поданні проекту, використанні результатів його реалізації, ліквідації об’єктів проекту.

Рис.2. Класифікація фаз життєвого циклу проекту у відповідності до програми промислового розвитку ООН (UNIDO)

У публікаціях деяких російських авторів пропонується розглядати три фази проекту – концептуальну, контрактну і фазу реалізації проекту. З огляду на запропоноване розрізнення концептуальна фаза має такі стадії: розробка концепції проекту, оцінка життєдіяльності проекту, планування проекту, розробка вимог до проекту, вибір і придбання земельної ділянки.

Програмою промислового розвитку ООН (UNIDO) запропоновано своє бачення проекту як циклу, що складається з трьох окремих фаз – передінвестиційної, інвестиційної та експлуатаційної.

Передінвестиційна фаза має такі стадії: визначення інвестиційних можливостей, аналіз альтернативних варіантів і попередній вибір проекту – попереднє техніко-економічне обґрунтування, висновок по проекту і рішення про інвестування.

Інвестиційна фаза має такі стадії: встановлення правової, фінансової та організаційної основ для здійснення проекту, придбання і передача технологій, детальне проектне опрацювання і укладання контрактів, придбання землі, будівельні роботи і встановлення обладнання, передвиробничий маркетинг, набір і навчання персоналу, здача в експлуатацію та запуск.

Фаза експлуатації розглядається як у довгостроковому, так і у короткостроковому планах. У короткострокому плані вивчається можливе виникнення проблем, пов’язаних із застосуванням обраної технології, функціонуванням обладнання або з кваліфікацією персоналу. У довгостроковому плані до розгляду береться обрана стратегія та сукупні витрати на виробництво і маркетинг, а також надходження від продажу.

Універсальним підходом до визначення робіт, які відносяться до різних фаз і стадій ЦП, є підхід Всесвітнього банку.

Рис.3. Підхід Всесвітнього банку до класифікації стадій проекту

На рис.3. показано шість стадій, які відіграють важливу роль у більшості проектів. Це ідентифікація, розробка, експертиза, переговори, реалізація та завершальна оцінка. Ці стадії об’єднані в дві фази: фаза проектування – перші три стадії; фаза впровадження – останні три стадії.

Розглянемо їх докладніше.

Перша стадія циклу – ідентифікація – стосується вибору або генерування таких грунтовних ідей, які можуть забезпечити виконання важливих завдань розвитку. На цій стадії слід скласти перелік усіх можливих ідей, придатних для досягнення цілей економічного розвитку. На подальших стадіях циклу проекту ці та інші ідеї буде уточнено і піддано дедалі ретельнішому аналізові в міру просування по стадіях проекту з метою остаточного визначення тієї комбінації заходів, що найкращим чином забезпечить досягнення цілей проекту. Ідеї, відображені на першій стадії, повинні відповідати деяким широким критеріям здорового глузду, а саме умовам, що прибуток від реалізації проекту перевищить витрати на його здійснення.

Після того, як проект пройшов першу стадію циклу (ідентифікацію), необхідно прийняти рішення, чи варто продовжувати розгляд ідеї.

Стадія розробки. Для цього потрібне послідовне уточнення проекту за всіма його параметрами, а саме за його технічними характеристиками, врахування його впливу на довколишнє середовище, ефективності та фінансової здійснимості, прийнятності з соціальних і культурних міркувань, а також масштабності організаційних заходів.

Розробка проекту включає звуження кола запропонованих на першій стадії циклу ідей шляхом детальнішого їх вивчення. Можливе проведення кількох типів досліджень, у тому числі попередне інженерне проектування, аналіз економічної та фінансової здійснимості, розгляд систем адміністративного управління, які необхідні для успішного здійснення проекту та подальшої його експлуатації, оцінка альтернативних варіантів під поглядом захисту навколишнього середовища, оцінка впливу проекту на місцеве населення та його найвразливіші групи тощо. Чим більше ми знаємо про різні підходи до управління проектом, тим більше можливості маємо забракувати невдалі варіанти й приступити до детального вивчення обраного проекту.

Експертиза забезпечує остаточну оцінку всіх аспектів проекту перед запитом чи рішенням про його фінансування. На заключному етапі розробки проекту готується детальне обґрунтування його доцільності та здійснимості із зазначенням тих компонентів проекту, які дадуть максимальний прибуток. На стадії експертизи увага, як правило, зосереджуеться на оптимальному варіанті. Провадиться докладне вивчення фінансово-економічної ефективності, факторів невизначеності й ризиків, а також окремих змін у керівництві або політиці, які можуть вплинути на успіх здійснення проекту.

На стадії переговорів інвестор і замовник, який хоче одержати фінансування під проект, докладають зусиль для того, щоб дійти згоди щодо заходів, необхідних для забезпечення успіху проекту. Досягнуті домовленості потім оформлюються як документально застережені юридичні зобов’язання. Після проведення переговорів складається протокол намірів, меморандум або інші документи, що відображають досягнуті домовленості.

Під реалізацією проекту розуміють виконання необхідних робіт для досягнення його цілей. На стадії реалізації провадиться контроль і нагляд за всіма видами робіт чи діяльності в міру розвитку проекту. Порядок проведення контролю та інспекції має бути погоджено на стадії переговорів.

На стадії завершальної оцінки визначається ступінь досягнення цілей проекту, із набутого досвіду робляться висновки для його використання в подальших проектах. У перебігу цієї стадії треба порівняти фактичні результати проекту із запланованими.

Загальні властивості фаз життєвого циклу полягають у наступному:

1) матеріальні витрати та кількість залученого до проекту персоналу спочатку низькі, згодом зростають і швидко йдуть угору, коли проект наближається до завершення;

2) імовірність успішного завершення проекту є найменшою, а ризик і невизначеність відповідно найвищими на початку проекту. Імовірність успішного завершення проекту поступово зростає в міру виконання проекту;

3) здатність зацікавлених осіб впливати на остаточні властивості продукту проекту і на остаточну вартість проекту найвища на початку виконання проекту, але з часом поступово стає нижчою. Основною причиною є те, що витрати на зміни й виправлення помилок загалом зростають в міру виконання проекту. Цю ситуацію можна представити графічно.

Головне в процесі виділення фаз, стадій та етапів проекту полягає у позначенні деяких контрольних точок, під час проходження яких використовуеться додаткова (зовнішня) інформація і визначаються або оцінюються можливі напрями проекту. В будь-якому разі, прийнятий поділ відображає взаємодію проекту з середовищем (діючий механізм регулювання економіки країни, політики держави, існуюче становище в економіці тощо).

На практиці життєвий цикл проекту використовується деякими проектними групами для визначення часу виконання основних завдань протягом виконання проекту в цілому. Наприклад, група дизайну може спланувати основні зусилля на стадії визначення, у той час як група якості, природно, зосереджує свої основні зусилля на останніх стадіях життєвого циклу проекту. Якщо в організації є цілий портфель проектів, що виконуються одночасно, і кожний з них перебуває у своїй стадії життєвого циклу, то ретельне планування і управління і на рівні організації, і на рівні проекту є украй важливим.

Приклади життєвий циклів проектів

Директива 5000.2 Міністерства оборони США від 26 лютого 1993 р. описує серію віх і фаз із закупівель, як це показано на рис. 4:

• Визначення необхідної задачі - закінчується затвердженням ідеї концепції.

• Дослідження та визначення концепції закінчується затвердженням представленої концепції.

• Демонстрація і перевірка -закінчується затвердженням розробки.

• Розробка інженерних і виробничих рішень- закінчується затвердженням виробничих рішень.

• Виробництво та розгортання проекту-накладається на фазу експлуатації та підтримки.

• Техніко-економічне обгрунтування - формулювання проекту, розробка техніко-економічного

Рис. 4. Приклад життєвого циклу закупівель Міністерства оборони стосовно DOD

Мерфі описує життєвий цикл проекту з розробки нового фармацевтичного продукту в США, як це показано на рис.5:

• обгрунтування (ТЕО), а також проектування і затвердження стратегії. На цій фазі приймається рішення про запуск або відмову від запуску проекту.

• Планування та проектування-базовий проект, вартість і календарний план, умови та термін контракту, а також детальне планування. Більшість контрактів розпочинаються по завершенні цієї фази.

• Виробництво - виробництво, постачання, будівельні роботи, установка й тестування. У кінці цієї фази основні результати проекту в цілому отримані.

• Приймання та запуск - заключне тестування та експлуатація. У кінці цієї фази проект має бути повністю закінчений.

• Відкриття і початкові дослідження - включає початкові та прикладні дослідження з визначення кандидатів на доклінічне тестування.

• Доклінічна розробка -включає лабораторне тестування тавипробування на тваринах для визначення безпеки й ефективності, а також підготовку і початок програми Дослідження Нових Ліків (ЕЧИ).

• Реєстрація розробок - включає тести по клінічних фазах І, II і III, а також підготовку і запуск програми Застосування Нових Ліків (М)А).

Роботи з просування - включає додаткові роботи з підтримки перевірки ИБА з боку Департаменту харчових і лікарських виробів.

Рис. 5. Приклад життєвого циклу для фармацевтичного проекту(за Мерфі)

2.2. Зацікавлені сторони проекту.

Зацікавлені сторони проекту - це окремі особи й організації, які активно залучені до проекту, або ті, чиї інтереси можуть позитивно чи негативно вплинути на результат виконання проекту або на успішне його завершення. Команда управління проектами повинна визначити зацікавлених осіб, їхні потреби й очікування, і потім управляти ними і впливати на їхні очікування для того, щоб гарантувати успішне завершення проекту. Визначити зацікавлених осіб часто буває дуже важко. Наприклад, чи є зацікавленою особою проекту робітник складального цеху, чия майбутня робота залежить від результатів проекту з розробки нового продукту? Основними зацікавленими особами по кожному проекту є:

• Менеджер проекту - окрема особа, яка відповідає за управління проектами.

• Споживач - окрема особа або організація, що використовує продукт проекту. Можуть існувати різні рівні споживачів. Наприклад, як споживачі нового фармацевтичного продукту можуть виступати лікарі, які замовляють його, пацієнти, які приймають його, і страхові компанії, які платять за нього.

• Виконавча організація - підприємство, більшість працівників якої залучені до роботи з виконання проекту.

• Інвестор - окрема особа чи група осіб в організації (яка виконує проект), що вкладає фінанси в проект готівкою або в будь-якій іншій формі.

Крім перелічених існує багато інших типів і категорій зацікавлених осіб у проекті - внутрішніх і зовнішніх, власників та інвесторів, постачальників і підрядчиків, членів команди та їх сімей, урядових організацій і засобів масової інформації, окремих громадян, тимчасових або постійних лобуючих організацій, а також усе суспільство загалом.

Визначення чи групування зацікавлених сторін робиться насамперед для того, щоб з'ясувати, які саме окремі особи й організації вважають себе зацікавленими сторонами проекту. Ролі та відповідальність зацікавлених сторін можуть перекриватися, коли, наприклад, інженерна фірма фінансує завод, який вона проектує

Тема 3. ОРГАНІЗАЦІЙНІ СИСТЕМИ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

3.1. Організаційні системи

3.2. Організаційні структури управління проектом.

3.1. Організаційні системи

Організації під проект - це ті організації, діяльність яких в основному пов'язана з виконанням проектів. Ці організації можна розбити на дві категорії.

• Організації, які отримують свій прибуток в основному з проектів, що виконуються для інших - архітектурних та інженерних фірм, консультантів, будівельних підрядчиків, державних підрядчиків і т.п.

• Організації, які застосовують проектний менеджмент.

Такі організації звичайно мають систему управління для вдосконалення проектного менеджменту. Наприклад, їх фінансові системи часто спеціально спроектовані для обліку, відстежування, складання звітів по багатьох проектах, що одночасно виконуються.

Організації, не орієнтовані під проекти - виробничі компанії, фінансові обслуговуючі фірми і т.п., - рідко мають системи управління, спеціально спроектовані для ефективної підтримки проектних потреб. Відсутність проектно-орієнтованих систем звичайно робить процес управління проектами трудомісткішим. У деяких випадках організації, не орієнтовані під проект, мають відділи або інші організаційні одиниці, які функціонують як організації під проект з власними системами управління.

3.2. Організаційні структури управління проектом.

Реалізація проекту здійснюється в рамках визначених організаційних форм, структура яких суттєво впливає на сам проект.

Організаційна структура управління проектом – це сукупінсть взаємопов’язаних органів управління, які розташовані на різних ступенях системи.

Розмір груп у проектній команді, встановлення зв’язків між ними, ступінь централізації залежить від розміру проекту. Можна виділити два підходи до формування груп:

- функціональний – фахівці однієї спеціальності, професії об’єднуються у функціональні підрозділи;

- цільовий – об’єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій і працюють разом над якоюсь частиною проекту чи завданням.

Існує велике розмаїття організаційних форм реалізації проектів в залежності:

1) від того хто виступає менеджером проекту;

2) від визначеного розподілу етапів проекту та конкретних робочих процедур, пов’язаних з розробкою по зонах відповідальності різних її учасників.

В управлінні реалізацією проектів виділяють наступні, найбільш розповсюджені організаційні структури реалізації проекту: функціональні, матричні та проектні

Класична функціональна організація, показана на рис. 6, - це ієрархія, в якій кожний працівник має одного конкретного начальника. Персонал згруповується по спеціальностях, таких як виробництво, маркетинг, інжиніринг І облік на верхньому рівні, інжиніринг потім розбивається на механічний та електротехнічні підрозділи. Функціональні організації також мають проекти, але зміст цих проектів обмежується організаційними функціями: інженерний підрозділ у функціональній організації виконуватиме свою роботу незалежно від підрозділів виробництва і маркетингу. Наприклад, коли розробка нового продукту здійснюється в чисто функціональній організації, фаза проектування часто називається «проект» і до неї залучається тільки персонал інженерного підрозділу. Якщо тут виникають виробничі питання, вони по ієрархії надходять до керівника виробничого підрозділу. Потім керівник інженерного підрозділу також по ієрархії передає відповідь менеджеру проекту інженерного підрозділу.

Рис. 6 Організаційна структура функціонального типу

(чорні блоки показують персонал, який задіяний до проекту)

Переваги та недоліки організації функціонального типу наведені в табл. 2

Таблиця 2

Переваги та недоліки організації функціонального типу

Переваги та недоліки організації функціонального типу
Переваги	Недоліки
Стимулює ділову та професійну спеціалізацію	Стимулює функціональну незалежність
Зменшує дублювання зусиль та підвищує ефективність використання ресурсів	Збільшує кількість міжфункціональних конфліктів зменшує ефективність досягнення загальних цілей
Покращує координацію у функціональних областях	Підвищує кількість взаємних стосунків між учасниками процесів, таким чином зменшує ефективність комунікацій
Сприяє підвищенню технологічного виконання операцій у функціональних областях	Зменшує ефективність вирішення комплексних проблем
Співробітники мають чітку перспективу професійного росту	Знижує мотивацію співробітників, які беруть участь у проекті

В іншому кінці спектра знаходиться організація «під проект» (проектно-орієнтована організація), структура якої схематично зображена на рис. 7.У проектно-орієнтованій організації члени команди часто працюють разом. Більша частина організаційних ресурсів залучена до роботи над проектом, і менеджери проектів тут більш незалежні і мають багато повноважень. У проектно-орієнтованих організаціях часто діють організаційні одиниці (відділи), які звітують безпосередньо перед менеджером проекту або надають додаткові послуги для різних проектів.

Рис. 7. Організація проектного типу.

Переваги та недоліки організації проектного типу наведені в табл. 3

Таблиця 3

Переваги та недоліки організації проектного типу

Переваги та недоліки організації проектного типу
Переваги	Недоліки
Проект має цілісну горизонтальну спрямованість, що забезпечується широкими повноваженнями менеджера проекту	Дублювання функціональних обов’язків та зниження ефективності використання ресурсів
Пряме підпорядкування співробітників менеджеру проекту, цілеспрямованість зусиль персоналу	Менеджер проекту формує, як правило, додатковий запас ресурсів, який не використовується
Короткі комунікаційні зв’язки між співробітниками та керівником проекту, а від нього до материнської компанії	Непослідовність в реалізації організаційних процедур та загальних принципів функціонування
Гнучкість в управлінні проектом, спільність підготовки рішень та управління	В разі одночасного виконання декількох проектів може існувати негативна конкуренція між проектами та командами, що їх виконують
Підвищується об’єктивність оцінки результатів роботи проекту	Високі вимоги до керівника проекту
Забезпечується оперативне виконання декількох складних проектів, швидке організаційне та стратегічне реагування	Труднощі формування та управління проектними групами

У матричних організаціях, структури яких схематично зображені на рис. 8-10,поєднуються функціональні та проектні властивості. Слабкі матриці допомагають у роботі функціональній організації, і роль менеджера проекту тут більше роль координатора чи розподілювача, ніж власне менеджера. Аналогічно, сильні матриці мають більше властивостей проектно-орієнтованої організації - тут передбачена постійна посада менеджера проектів з постійним адміністративним персоналом по проекту.

Можуть бути такі різновиди матричної структури як 1) слабка матриця (або функціональна), в цьому разі координатор проекту відповідає за виконання робіт по проекту, але має обмежену можливість розпоряджатись ресурсами; 2) збалансована матриця, в якій менеджер координує всі роботи і розподіляє відповідальність за досягнення цілей з керівниками функціональних підрозділів; 2) жорстка матриця (або проектна), в якій менеджер проекту має максимальні повноваження і несе повну відповідальність за виконання робіт по проекту.

Рис. 8. Організація «слабка матриця»

Переваги та недоліки організації матричного типу наведені в табл. 4

Таблиця 4

Переваги та недоліки організації матричного типу

Переваги та недоліки організації матричного типу
Переваги	Недоліки
Проект та його цілі знаходяться в центрі уваги	Виникають конфлікти між проектною та функціональною структурами
Зберігаються всі переваги функціональних структур при використанні ресурсів для декількох проектів	Виникає необхідність координації діяльності по декільком проектам в таких питаннях, як розподіл ресурсів
Суттєво знижується стурбованість щодо кар’єри після закінчення проекту	Існує проблема розподілу повноважень між керівником проектів та керівниками функціональних підрозділів
Є можливість змінювати структури від слабкої до сильної матриці	Порушується принцип єдиного керівництва, що породжує багато конфліктів

Рис. 9. Організація «збалансована матриця»

Більшість сучасних організацій включають до свого складу на різних рівнях всі ці структури рис. 11. Так, навіть класична функціональна організація може створити спеціальну проектну команду для управління проектом, що опинився у критичному стані. Проект у цьому разі може мати багато які характеристики проекту з проектно-орієнтованої організації: він може включати постійний персонал з різних функціональних підрозділів, по проекту може розроблятися безліч процедур, а також команда може працювати поза стандартною формалізованою структурою підпорядкування.

Рис. 11. Композиційна організація

Тема 4. ПРОЦЕСИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

4.2. Групи процесів

4.3. Узгодження взаємодій між процесами

4.1. Процеси в проектах.

Проекти складаються з процесів. Процес - «це серія дій, що ведуть до результату». Процеси в проектах здійснюють люди. Процеси бувають двох основних категорій:

• Процеси в управлінні проектами, що зосереджуються на описі й упорядкуванні робіт в проекті. Процеси управління проектами, які вже давно застосовуються в більшості проектів, коротко описані в наступних розділах.

• Процеси, орієнтовані на продукт, зосереджені на визначенні і створенні продукту проекту. Процеси, орієнтовані на продукти, звичайно, визначаються відповідно до життєвого циклу проекту і варіюються залежно від прикладної сфери.

Процеси управління проектами і процеси, орієнтовані на продукт, накладаються і взаємодіють по всьому проекту. Наприклад, зміст проекту не може бути заданий у відриві від деяких основних концепцій того, як створити продукт.

Рис. 12. Зв'язки між групами процесів

4.2 Групи процесів

Процеси управління проектами можуть бути впорядковані по п'яти групах по одному або більше процесу в кожній:

• Процеси ініціалізації - усвідомлення того, з чого має починатися проект або фаза і як здійснити цей початок.

• Процеси планування - створення і підтримка працездатною схеми виконання завдань по проекту, які були зафіксовані раніше.

• Процеси виконання - координування штату та інших ресурсів для здійснення плану.

• Процеси здійснення контролю - перевірка того, що задачі проекту розв'язуються на тлі контролю виконання і в разі необхідності здійснення дій щодо коригування проекту.

• Процеси закриття - формалізація прийняття проекту (або фази) і доведення його (або її) до логічного завершення.

Групи процесів зв'язані між собою за їх результатами - вихідний результат по одному процесу є вхідним по іншому. Зв'язки між головними проектними групами мають ітераційний характер -планування забезпечує виконання проекту за документованим планом, по мірі виконання проекту виробляються зворотні зв'язки коригування, що вносять зміст до плану проекту. Ці взаємозв'язки показані на рис. 12. Крім того, в групах процеси управління проектами є не дискретними, а одночасними подіями; це роботи, що пересікаються і виконуються з різною мірою інтенсивності на кожній фазі проекту. Рисунок 13ілюструє, як групи процесів пересікаються і змінюються всередині кожної фази.

Нарешті, взаємодії між групами процесів також перетинають різні фази. Так, закриття однієї фази є поштовхом для початку наступної фази. Наприклад, закриття фази проектування вимагає приймання проектної документації споживачем. Одночасно ця документація задає опис проекту для забезпечення фази реалізації. Ця взаємодія показана на рис.14.

Повторення процесів ініціалізації на початку кожної фази допомагає зосередити проект саме на тій меті, для досягнення якої він розроблявся. Це також допомагає підтвердити, що проект перерваний саме тоді, коли мети проекту більше не існує або коли проект не відповідає поставленим цілям.

Рис.13. Пересічення груп процесів у фазі

Рис. 14. Зв'язки між фазами проекту

Хоч на рис.14 фази і процеси зображені відособлено, в реальному проекті існуватиме безліч пересічень. Так, процес планування охоплює не тільки деталі по роботі, що має бути зроблена для успішного завершення поточної фази проекту, а й містить деяку попередню інформацію про роботу, що має бути зроблена у наступних фазах, Така послідовна деталізація плану проекту часто називається хвилею планування, що котиться.

4.2.1 Процеси ініціалізації

Ініціалізація – це рішення організації про те, щоб розпочати чергову фазу проекту.

Дата добавления: 2014-01-07