Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Робота з командою




 

10.1. Загальна характеристика управління трудовими ресурсами проекту

 

Управління трудовими ресурсами проекту включає процеси, необхідні для забезпечення найбільш ефективного використання осіб, залучених до проекту. До трудових ресурсів належать усі зацікавлені особи проекту - спонсор, споживачі, окремі особи й інші. Управління трудовими ресурсами охоплює такі процеси:

1. Організаційне планування - визначення, документування,розподіл обов'язків і відповідальностей, звітність у проекті.

2. Комплектування штату - отримання необхідних трудових ресурсів для роботи в рамках проекту.

3. Робота з командою - удосконалення індивідуальних і групових навичок для поліпшення роботи в рамках проекту.

Зазначені процеси взаємодіють як між собою, так і з процесами інших галузей застосування знань з проектного менеджменту. Кожний процес може включати зусилля одного чи кількох індивідуумів або груп індивідуумів, спрямованих на задоволення потреб проекту, і виконується, як правило, по одному разу на кожній фазі проекту.

Хоч тут процеси представлені як дискретні елементи з чітко визначеними зв'язками, на практиці вони можуть перекриватися і взаємодіяти між собою в різний спосіб, що докладно тут не описується. Детально обговорені взаємодії між процесами в розділі 3.

Існує велика кількість літератури про роботу над виконанням проекту. Далі наведені деякі з цих тем:

• Лідерство, комунікація, ведення переговорів та інші питання.

• Делегування повноважень, мотивація, тренінг, навчання та інші теми, що стосуються роботи з Індивідуумами.

• Комплектування команди, розгляд конфліктів та інші теми, що стосуються роботи в групі.

• Оцінка виконання, залучення нових виконавців, трудові відносини, питання техніки безпеки та інші теми, що стосуються управління штатом.

Більша частина цього матеріалу стосується безпосередньо питань лідерства і керування людьми при роботі в рамках проекту. Менеджер проекту і команда менеджера проекту мають бути ознайомлені з цими питаннями. Вони також повинні знати, як практично застосовувати ці знання в проекті. Наприклад:

• Тимчасова природа проектів означає, що особисті й організаційні зв'язки мають бути як тимчасові, так і нові. Команда управління проектом повинна потурбуватися щодо вибору технологій, підхожих для цих перехідних зв'язків,

• Сутність і кількість зацікавлених осіб змінюватиметься в міру

виконання проекту від фази до фази життєвого циклу. У результаті технологія, ефективна в одній фазі, може бути неефективною в іншій. Команда менеджерів проекту має потурбуватися про використання застосовної до поточних потреб проекту технології.

• Роботи з управління штатом рідко входять у прямі обов'язки команди управління проектами. Проте, команда має бути в курсі адміністративних вимог для забезпечення узгодженої роботи.

 

10.2 Організаційне планування

Організаційне планування включає визначення, документування, розподіл обов'язків і відповідальностей, звітність у проекті. Обов'язки, відповідальності та звітність можуть бути розподілені між окремими особами чи групами осіб. Окремі особи (групи осіб) можуть бути в штаті організації, що виконує проект, або поза штатом. «Штатні» групи часто зв'язані з певним функціональним відділом - інженерним, маркетингу, бухгалтерією.

У багатьох проектах більша частина організаційного планування здійснюється в самих ранніх фазах проекту. Проте, результати цього процесу повинні перевірятися в проекті регулярно, щоб гарантувати безперервне їх застосування. Якщо первинна організація не виявляє себе як ефективна протягом довгого періоду часу, то має бути швидко розглянуто питання про її Існування.

Організаційне планування часто тісно зв'язане з плануванням інформаційного зв'язку, оскільки проектна організаційна структура помітно впливатиме на вимоги до комунікацій у проекті.

10.2.1 Вхідні дані для організаційного планування

1. Проектні зв'язки. Проектні зв'язки звичайно належать до однієї з трьох таких категорій:

• Організаційні зв'язки - формальна та неформальна звітність між різними організаційними підрозділами. Організаційні зв'язки можуть бути надзвичайно складними або дуже простими. Наприклад, розробка складної телекомунікаційної системи може вимагати координації численних субпідрядників протягом кількох років, у той час як визначення програмної похибки в системі, встановленій на окремій ділянці, може зажадати навіть менше часу, ніж часу на повідомлення користувача і дій персоналу, спрямованих на завершення роботи.

• Технічні зв'язки - формальна та неформальна звітність між різними технічними дисциплінами. Технічні зв'язки зустрічаються як всередині проектних фаз (наприклад, ділянка проекту, розроблена інженерами-будівельниками, має бути сумісною з надбудовою, розробленою іншими інженерами), так і між проектними фазами (наприклад, випадок, коли команда, що проектує автомобіль, передає результати своєї роботи команді з переоснащення, яка має винайти можливість для виробництва даного автомобіля).

• Міжособистісні зв'язки - формальна та неформальна звітність між різними людьми, залученими до проекту.

Перелічені зв'язки часто зустрічаються одночасно, як, наприклад, у випадку, коли архітектор, найманий на роботу проектною фірмою, пояснює основні напрями проектування команді менеджерів проекту підрядчика, яка не зв'язана з будівництвом.

2. Вимоги до персоналу. Вимоги до персоналу визначають те, якого роду навички вимагаються від окремих осіб або групи осіб і в які строки їх необхідно виробити. Вимоги до персоналу є підгрупою загальних вимог до ресурсів, що визначаються при їх плануванні.

3. Обмеження. Обмеження - це чинники, які обмежують вибір команди проекту. Організаційний вибір проекту може бути обмежений у багатьох напрямах. Загальні чинники, які можуть обмежувати організацію команди, включають, але не зводяться до таких:

• Організаційна структура виконавчої організації - організація, чия базова структура є сильною матрицею, відводить провіднішу роль для менеджера проекту порівняно з тією, де базова структура є слабкою матрицею.

• Колективні ділові угоди - контрактні угоди з підрозділами чи іншими групами службовців можуть вимагати певних обов'язків або звітності (по суті, група службовців є зацікавленою особою).

• Переваги команди управління проектом - якщо члени проектної команди мали успіх з певними структурами в минулому, вони повинні відстоювати подібні структури в майбутньому.

• Очікувані призначення персоналу - на те, як організований проект, часто впливають навички і якості певних осіб.

Рис. 33 Матриця розподілу відповідальності

 

10.2.2 Методи та засоби організаційного планування

1. Шаблони. Хоч кожний проект унікальний, більшість проектів деякою мірою матиме схожість з іншими проектами. Використання визначення обов'язків, відповідальності чи звітності схожого проекту може допомогти прискорити процес організаційного планування.

2. Практика управління. Багато які організації мають у своєму арсеналі різноманітну політику, методи, певний порядок дій і процедури, які можуть допомогти команді менеджерів проекту в різних аспектах організаційного планування. Наприклад, організація, що розглядає менеджерів як «тренерів», звичайно, повинна мати документацію, де було б відображено, як має виконуватися роль «тренера».

3. Теорія організаційного планування. Існує багато літератури, в якій описується, як можуть і як повинні бути структуровані організації. Хоч тільки невеликий відсоток авторів роблять акцент

на проектні організації, команда менеджерів проекту має бути обізнана з теорією організаційного планування так, щоб якомога краще реагувати на вимоги проекту.

4. Аналіз потреб зацікавлених осіб. Потреби різних зацікавлених осіб мають бути проаналізовані для гарантування того, що їхні потреби будуть задоволені.

 

10.2.3 Результати організаційного планування

1. Розподіл обов'язків і відповідальностей. При роботі у рамках проекту обов'язки (хто що робить) і відповідальність (хто за що відповідає) мають бути розподілені між відповідними зацікавленими особами проекту. Згодом обов'язки та відповідальність можуть змінюватися. Більшість обов'язків і відповідальність розподіляються між зацікавленими особами, які активно залучаються до роботи проекту (наприклад, менеджером проекту, членами команди управління проектом та іншими).

Обов'язки та відповідальність менеджера проекту звичайно є вирішальними в більшості проектів, але вони істотно варіюються залежно від прикладної сфери.

Обов'язки та відповідальність мають бути тісно зв'язані зі змістом проекту. Матриця розподілу відповідальності, або КАМ (рис.33), часто використовується для цієї мети. У великих проектах КАМ можуть розроблятися для різних рівнів. Наприклад, самий високий рівень КАМ може визначати, яка група чи підрозділ є відповідальним за кожний елемент ієрархічної структури робіт, а самий низький рівень КАМ використовується для розподілу в групі обов'язків і відповідальності за певні роботи для окремих осіб.

2. План управління персоналом. План управління персоналом описує: коли і як трудові ресурси вводитимуться в проектну команду і видалятимуться з неї. План управління персоналом може бути формальний і неформальний, детальний і широко окреслений, заснований на потребах проекту. Він є додатковим елементом загального плану проекту.

План управління персоналом часто включає гістограму ресурсів (рис.34).

Особливу увагу необхідно приділити питанню звільнення членів проектної команди (окремих осіб або груп), коли їхні послуги стануть не потрібними в проекті. Відповідні процедури перерозподілу можуть бути такі:

• Зменшення витрат шляхом зниження чи усунення тенденції довиконання роботи просто як до засобу заповнення часу між призначенням і звільненням.

• Поліпшити трудову дисципліну шляхом зменшення чи усунення невизначеностей в подальшій роботі.

Рис. 34 Гістограма ресурсів

3. Організаційний графік. Організаційний графік - це звітність у проекті в будь-якому графічному зображенні.

Він може бути формальний і неформальний, детальний і широко окреслений, заснований на потребах проекту. Наприклад, організаційний графік проекту внутрішнього обслуговування 3-4 чоловік навряд чи буде такий же суворий і детальний, як організаційний графік проекту на атомній станції для 3000 чоловік.

Організаційна ієрархічна структура робіт (WBS) є характерним прикладом організаційного графіка, що показує, які організаційні підрозділи за яку конкретну роботу відповідають.

4. Допоміжні деталі. Допоміжні деталі для організаційного планування варіюються залежно від прикладної сфери й розміру проекту. Інформація, що часто використовується як допоміжна деталь, включає, але не зводиться до такого:

• Організаційний вплив - які альтернативи усуваються організацією в такій спосіб.

• Описи роботи - письмові відображення (із заголовком) роботи, що містять навички, відповідальність, базові знання, повноваження, фізичне оточення й інші характеристики, включені до виконання даної роботи. їх ще називають описами позицій.

• Необхідність навчання - якщо найманий персонал не має навичок, необхідних для виконання проекту, то їх необхідно розвити.

 




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-01-07; Просмотров: 363; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.012 сек.