Управління командою проекту

Розробка архітектурного проекту передбачає співробітництво більшої чи меншої кількості спеціалістів різного профілю, які спільними зусиллями хочуть досягти успішного його завершення. Це означає, що управлення такою роботою в значній мірі є спеціальною дисципліною кадрового менеджменту.

Як вже було відмічено раніше, головний учасник, зацікавлений в здійсненні проекту – замовник, що є майбутнім власником і користувачем об’єкту проектування та будівництва. Замовник визначає основні цілі проекту, забезпечує фінансування, заключає контракти з генпідрядником і несе відповідальність по цим контрактам.

Успіх архітектурного проекту в значній мірі залежить від чіткості і образної ясності уявлень замовника про його зміст, грамотного прийняття оптимального рішення по основним складовим: майданчик (місце розташування, інженерна забезпеченість, транспортна доступність та інше); функціональний і естетичний зміст об’єкту (набір, планування та площі приміщень, сервіс, архітектурно-художнє рішення та інше); собівартість кв. м. площі; час на проектування та будівництво.

Це означає, що рішення практично всіх соціальних, функціональних, технічних та інших проблем вимагає високого ступеню узгодженості між проектувальником та замовником, взаємовідношення між якими в значній мірі визначають успіх проекту.

Перш за все можна розглянути взаємовідношення архітектора з замовником – приватною особою (фізичною особа). З особистого досвіду пропонується класифікувати їх за наступними ознаками:

• Соціальний стан, освіта та професія

• Матеріальний стан

• Рівень взаєморозуміння з замовником.

За соціальним станом, професією та освітою можна виділити наступні групи замовників:

1. Топ-менеджери великих фірм, банкіри. Інтелігенті та достатньо освідченні особи, які непогано орієнтуються в сучасних тенденціях архітектурної моди, складності створення хорошого проекту. Достатньо зайняті люди. Працюють з архітектором через посередника, свого найманого представника;

2. Керівники невеликих фірм, працівники банків, бірж. Освіта, як правило, обмежує професійне розуміння архітектурних проблем, хоча і дозволяє прислуховуватись до порад архітектора;

3. Особи, що зуміли накопичити достатні й капітал для спорудження будинку(не маючи відповідної освіти). Недолік доброї освіти, як правило, негативно впливає на рівень спілкування з архітектором;

4. Бізнес-вумен. Освідченні. Ділові. Досить чітко розуміють що хочуть отримати. Досить вимогливі до архітектора, однак їх можна переконати відповідною аргументацією;

5. Дружини багатих осіб (банкірів, бізнесменів). Капризні. Непостійні. Достатньо зневажливо відносяться до праці архітектора;

6. Державні службовці, військові, працівники МВС, СБУ. Відношення до архітектора як до свого підлеглого, або в кращому випадку як до свого колеги;

7. Мешканці сільської місцевості, мілкі фермери.

За матеріальним станом можна виділити наступні групи замовників:

1. Досить заможні. Не обмежують себе в задоволенні потреб при будівництві житла.

2. Заможні. Однак прораховують доцільність вкладення капіталу в споруду.

3. Частково обмежені в коштах. Намагаються оптимізувати проектування та будівництво.

4. Обмежені в коштах. Економлять на всьому, в тому числі і на проекті.

Рівень взаєморозуміння з замовником безперечно залежить і від освіти, соціального та матеріального стану замовника. Можна умовно розрізнити наступні контактні ситуації спілкування замовника та архітектора:

1. Замовник повністю покладається на професіоналізм архітектора. У інвестора є ціль – побудувати зручну і гарну споруду. Можливо застосування прототипів – як прикладів архітектури яка йому подобається. Визначаються разом з архітектором основні параметри майбутньої споруди (основні приміщення та їх бажані площі) та бажаний архітектурний стиль. Архітектор вільний в визначенні основних взаємозв’язків приміщень, їх пропорцій, пошуку архітектурного образу будинку. Приємна та легка співпраця. (3-5% замовників).

2. Інвестор має уявлення про кінцевий результат, має певні прототипи, які б повинні стати основою для архітектурного рішення. Планувальне рішення досить часто подається замовником на сторінці зошита в клітинку. Замовника складно, але можливо переконати змінити окремі елементи планувального вирішення, їх взаємозв’язки, архітектурні елементи. Складна кропітка робота з замовником. Розробляється досить багато варіантів. (біля 30%)

3. Замовник має ціль і бажання – побудувати будинок. Приблизно є розуміння основних параметрів. Нема основного – бачення яким повинен бути будинок, як зовні так і внутрішнього планування. Архітектору доводиться проявляти максимум терпіння при спілкуванні з замовником. Довгий пошук кінцевого варіанту. (40-50%)

4. Замовник який вибрав конкретний прототип. Особливо це стосується зовнішнього вигляду, хоча і планування замовником приймається за основу. Достатньо часто роль архітектора зводиться до певного незначного коректування планів. Відповідне і відношення до архітектора як до особи, яка може оформити проектну документацію., необхідну для отримання дозволу на будівництво. (10-15%).

Проектувальник (архітектор) розробляє проектно – кошторисну документацію і виконує всі проектно – вишукувальні роботи, необхідні для реалізації проекту.

Результати діяльності проектувальника визначають ефективність створення даного об’єкту.

Рівень вирішення цього питання визначається професійним, морально-психологічним і культурно – естетичним рівнем спеціалістів, що приймають участь в створенні проекту.

Слід відмітити, що в останній час статус архітектора суттєво змінився. Тепер архітектор повинен обґрунтовувати і доводити (з конкретними матеріалами в руках) всебічну вигоду функціональних, архітектурно - художніх та економічних вирішень, що пропонуються. І все це пропонується людям. Які вже багато побачили аналогічних споруд в закордонних поїздках, досить освідченні, володіють достатніми коштами, а тому самовпевнені і безапеляційно судять про те, «що таке добре а що погане». В цій ситуації архітектор - менеджер повинен шукати певний компроміс, вибудовуючи певну лінію поведінки в спілкуванні з замовником, намагаючись з однієї сторони до створення цікавого, нового, а з іншої стикувати запити замовника з його можливостями.

В системі «замовник – архітектор» якість взаємовідношень, психологічний фон, на якому вони розвиваються, їх відкритість, змістовність, довірливість, вирішальним чином впливають на повноту захисту інтересів замовника. І саме тому досить важливо, щоб відношення між замовником та проектувальником, тобто відношення між сторонами будувались не лише на формальній основі тексту документів, містили певну долю взаємодії на «людському рівні». Така форма взаємовідношень дозволяє виключити бато неприємних нюансів розробки архітектурного проекту і в першу чергу – можливі спроби проектувальника перейти до здійсненню власних інтересів, використовуючи потреби замовника як основу для прояву своїх амбіцій.

Обличчя будь-якої проектної фірми визначає особистість архітекторів, що там працюють. Особистість архітектора є також важливим чинником організації проектного процесу.

Умовно можна розділити практикуючих архітекторів на декілька основних груп:

• Архітектор з великим практичним досвідом, що має багато реалізованих об’єктів. Має ім’я. Велике портфоліо. Знає собі ціну та має певне коло замовників. Може обирати як роботу так і замовників. Здатний виконати будь-яку складну роботу і може сформувати відповідний колектив. Високі вимоги до архітектури. Основні замовники – заможні бізнесмени, топ-менеджери, банкіри., високопоставлені державні службовці.

• Архітектор, що працює на ринку архітектурних послуг більше п’яти років. Має певний досвід, та ряд збудованих об’єктів. Вміє переконувати замовника. При потребі може залучити для виконання проекту відповідних спеціалістів-інженерів, з якими постійно співпрацює. Основні замовники – бізнесмени, керівники невеликих підприємств, держслужбовці.

• Починаючий архітектор, що береться за будь-яку роботу. Має непогану підготовку, добре володіє засобами комп’ютерної 3D візуалізації. Самостійно може працювати лише над нескладними об’єктами. Може знайти відповідного замовника, що не ставить високих вимог до архітектури і якого влаштовують відповідно невисокі ціни на проектування. Замовники - мілкі бізнесмени, мешканці сільської місцевості, які намагаються зекономити кошти на проектування.

• Студент-архітектор старших курсів. Брак практичного досвіду однак не заважає йому хапатись за будь яку роботу. Однак основні замовлення – це проектування приватних житлових будинків, перепланування помешкань. Відсутня, як правило, співпраця з інженерами-суміжниками. Замовники – їхні родичі, особи які не розуміють необхідності мати грамотно розроблений проект.

Підрядчик виконує всі види будівельних і оздоблювальних робіт, передбачених проектом. На виконання окремих видів робіт генеральний підрядчик заключає договори з субпідрядниками. Підрядчик, як правило, не назначається а вибирається на основі тендерів на реалізацію проекту.

Керівник проекту – менеджер, займає особливе місце в організації взаємовідношень всіх учасників проекту і тим самим – в його успішному завершенні.

Це спеціаліст високого професійного рівня, який планує, координує і контролює роботу всіх учасників на протязі всього життєвого циклу проекту.

Вище вже не раз відмічалось різноманіття функцій, що виконуються менеджером архітектурного проекту. Менеджер повинен контролювати кожний етап роботи над проектом так і над процесом його реалізації.

Професіональні взаємовідношення замовника і проектувальника (менеджера) – це купівля – продаж професійних рішень і порад певної якості в архітектурно- проектній галузі, що базуються на професійному досвіді не лише менеджера проекту а і всієї проектної команди.

Склад команди залежить від масштабу, складності і інших характеристик проекту.

Конкретні повноваження керівника архітектурного проекту (менеджера) визначається СНиП 1.06004 -85 «Положение о главком инженере (главном архитекторе) проекта», а також контрактом з замовником.

В цілому основні функції менеджера архітектурного проекту можна звести до трьох основних групам:

Функції координатора, що пов’язує діяльність різних груп спеціалістів – учасників проекту між собою з метою встановлення творчого діалогу між ними.

Функції інформатора, що забезпечує приймання, передачу і обробку різного виду інформації, яка так чи інакше торкається питань розробки даного проекту. Цю функцію менеджер може делегувати спеціально окремим співробітникам.

Функції, що зв’язані з прийняттям рішень. Ці функції виконує менеджер (ГАП або ГІП), здатний впроваджувати нове на шляху до досягнення цілі і який бере на себе відповідальність за ризик, пов'язаний з використанням новацій в архітектурі.

В сучасній архітектурно – проектній практиці функції менеджера в управлінні проектом так чи інакше виконують керівники різного рангу, які можна розділити на три рівня:

Керівники вищої ланки – номінальні керівники підприємств, керівники фірм, головні архітектори проектних бюро, майстерень і т.п., що визначають перспективні напрями і основні принципи діяльності підприємства.

Керівники середньої ланки – спеціалісти, що генерують ідеї, координують діяльність своїх підлеглих, визначають їх функціональні обов’язки та цілі, відповідають за якість проектних рішень.

Керівники нижчої ланки – головні спеціалісти, керівники груп. Безпосередньо знаходяться поруч з рядовими виконавцями і відповідають за продуктивність праці, трудову дисципліну, підвищення кваліфікації. На відміну від інших категорій керівників саме вони вирішують питання не «що» робити, я «як» робити.

В силу свої творчої специфіки, в управлінні архітектурним проектом, більш чим в інших сферах людської діяльності, має проблема лідерства та керівництва.

При розгляді цієї проблеми, важливо чітко визначити поняття «керівник» та «лідер».

Соціальна психологія визначає відмінності в змісті цих понять наступним чином.

Лідерство виникає стихійно, а керівник всякої реальної групи цілеспрямовано назначається або вибирається.

Керівництво на відміну від лідерства має більш певну систему різних санкцій, яких нема у лідерів.

Практично це означає, що лідер здійснює регуляцію між особистих відношень в групі, в той же час керівник офіційно регулює дії групи як деякої соціально-виробничої організації. Разом з тим і лідерство і керівництво – це здатність здійснювати вплив на окремі особистості і групи, направляючи їх зусилля на досягнення цілей певного проекту.

Але успішне управління проектом залежить не лише від особистих якостей офіційного керівника або неформального лідера. Тут немаловажну роль відіграє форма управління.

Дата добавления: 2014-01-07