Як ефективно використовувати вплив шляхом пере­конання?

• Намагайтеся точно визначити потреби слухача та апелюйте до цих потреб.

• Починайте розмову з такої думки, яка обов'язково буде до душі слухачеві.

• Прагніть створити образ, який викликає більшу довіру й почуття надійності.

• Просіть трохи більше, ніж Вам насправді потрібно або хочеться (для переконання доводиться іноді робити поступки, а якщо від самого початку Ви проситимете більше, Ви, напевно, отримаєте саме стільки, скільки Вам справді потрібно). Цей метод може спрацювати і проти Вас, якщо Ви запросите надто багато.

• Говоріть, враховуючи інтереси слухачів, а не свої власні. Часте повторювання слова «Ви» допоможе слухачеві зрозуміти, яке відношення до нього чи його потреб має те, що Ви хочте, аби він зробив.

• Якщо висловлюєте кілька думок, постарайтеся викласти наприкінці найважливіші аргументи, оскільки почуті останніми вони мають найбільший шанс вплинути на аудиторію.

Як бачимо, переконання, яке здійснюється за допомогою слів, спирається на роздуми й логіку, а вплив на почуття і емоції відіграє допоміжну роль.

Процес переконання являє собою очевидну або приховану дискусію, метою якої є досягнення єдності думок або компромісу.

У процесі переконання рекомендується використовувати такі «підсилювальні» аргументи, як:

• аргумент до традиції;

• до більшості;

• до авторитетної особистості;

• до особистості того, хто переконує;

• до світового досвіду;

• аргумент психологічного феномена (почуття образи, заздрості, «я кращий за всіх»).

Найслабкіша сторона переконання — це повільний вплив і не­визначеність.

Прохання — спосіб впливу на підлеглого, заснований на доб­ровільних, спонукальних, не примусових мотивах.

Прохаючи, намагаються звернутися до найкращої зі сторін натури іншої людини. Позитивний результат досягається в разі, якщо між керівником і підлеглим складаються приязні стосунки.

Погроза — залякування, обіцянка завдати підлеглому зло. Во­на ґрунтується на тому припущенні, що страх іноді є достатнім мо­тивом, аби спонукати людину виконувати доручення, з якими вона внутрішньо незгодна. Як правило, погрози спрацьовують на корот­кий час (поки підлеглий перебуває в «зоні страху»; тобто боїться керівника). Погроза викликає боротьбу між двома особистостями, і тут завжди програє той, хто виношує думку перемогти в майбут­ньому (нікому не хочеться постійно програвати).

Підкуп — схиляння, переманювання на свій бік підлеглого будь-якими засобами. Тобто керівник може надати своєму підлег­лому якісь переваги, якщо він певним чином змінить свою по­ведінку. В деяких випадках підкуп — це чесний підхід, який надає підлеглому додаткові винагороди за додаткові зусилля, наприклад: «Попрацюй сьогодні понад норму й завтра можна буде піти з робо­ти раніше».

Наказ — офіційне розпорядження владних органів. Виклю­чається альтернатива, оскільки наказ не обговорюють, а виконують. 1 якщо наказ не виконано, то, як правило, будуть негативні наслідки.

Керівникові необхідно знати, що, використовуючи будь-які способи впливу на підлеглих, слід керуватися своєрідними Кодексом ділової поведінки й нормами службової поведінки і ети­ки (норми і правила поведінки, засновані на суспільній думці і тра­диціях). У будь-якому разі вплив не має викликати в підлеглого по­чуття роздратування, ненависті, досади і стресу. Можна запропону­вати такі прийоми позитивного впливу на підлеглих.

«Подавлення» співрозмовника витримкою і спокоєм. Якщо в розмові з вами співрозмовник нервується й підвищує голос, відповідайте на його бурхливі «атаки» рівним, спокійним і, головне, доброзичливим тоном (іноді з легкою іронією) — і ви скоро поба­чите, як ваш співрозмовник перейде на нормальний і спокійний тон, за якого значно простіше вирішувати всі питання і проблеми. Не втрачайте душевної рівноваги через дрібниці. («Не дозволяйте мусі вибити вас із сіяла», — радить Д. Карнегі.)

Концентрована увага на одному з підлеглих. Примусьте себе зосередити свою увагу на комусь із ваших підлеглих, бажано на тому, хто займає найнижчу посаду. Спостерігайте за ним, спробуйте уявити собі, що він думає, які в нього проблеми, інтереси, бажання, поцікавтеся його долею — і ви несподівано для себе відчуєте інтерес до цієї людини. І тоді вам буде легко спілкуватися з ним на неформальній основі, скоро ви відчуєте довіру цієї людини. Але найголовніше — ви відчуєте моральну задоволеність собою.

Насилля над власною думкою. Примусьте себе в підлеглому, якого ви чомусь недолюблюєте або навіть терпіти не можете, знайти якісь позитивні риси. Постарайтеся запевнити себе, що ви мали помилкову думку про нього, навіть якщо для цього у вас є дуже вагомі причини. Коли ви цього досягнете, у вас буде взаєморозуміння з цією людиною.

Несподіване рішення. Чого зазвичай чекає від свого начальника винуватий підлеглий? Покарання. Як ставиться керівник до недобросовісного працівника? Звичайно ж, негативно і з недовірою Ці відповіді є аксіомами. Відмовтеся від них. Особливо в тих випадках, якщо підлеглий змирився зі становищем «невдахи» й не чекає від вас доброго слова, не кажучи вже про довіру. Надайте йому тимчасову перевагу над іншими, доручивши відповідальну справу. Зробіть це відкрито, демонструючи впевненість у тому, що він її виконає.

Великий виховний заряд мають такі рішення, які окриляють підлеглого. До таких рішень звертався Макаренко: він довірив ма­теріальні цінності тому, кому, здавалося б, ніяк не можна довіря­ти, — колишньому грабіжникові. Але проводити такий ризикова­ний захід можна лише тоді, коли ви зумієте зачепити душу людини такою довірою, яка перевищує страх ризику.

Авансована похвала. Давши підлеглому завдання й не будучи впевненим у його виконанні, варто похвалити підлеглого, сказавши, що нікому іншому не можна доручити таке відповідальне завдання. Через деякий час ви впевнитеся, що ваша похвала авансом влучила в ціль: підлеглий буде старанним.

«Поставте себе на моє місце». Немає, напевно, простішого прийому, ніж цей. Найпростіший, по-людському доступний спосіб доведення своєї правоти — це змусити співрозмовника, який висловив у чомусь незгоду з вами, стати на ваше місце в ролі офіційної особи або порядної, чесної людини. Тоді той, хто сперечається, швидко зрозуміє, що вирішити на його користь питання або неможливо (у зв'язку з обмеженими правовими компетенціями керівника), або протиправно, непорядно.

Тут особливе місце відіграє рефлексія — це роздуми (міркуван­ня) за іншу людину, здатність поставити себе в психологічну ситу­ацію іншої людини, думати начебто за неї, розмірковувати «з її по­гляду», вирішувати, ставши на її місце, задаючи собі ситуації, буду­чи на її місці.

[1] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – С. 356.

[2] Морозов А.В. Деловая психология: Курс лекций. – СПб.: Изд-во Союз, 2000. – С. 417- 418.

Дата добавления: 2014-01-07