Види бюджетів

Бюджети можуть бути гнучкі і фіксовані:

- приростні (від досягнутого);

- з аналізом додаткових варіантів;

- з нуля.

Гнучкий бюджет показує ресурси витрат і результати при різному обсязі діяльності відповідного центра відповідальності. У результаті зміни обсягу діяльності змінюються перемінні витрати і змішані, а постійні залишаються незмінними, тому в гнучкому бюджеті враховується ставка перемінних витрат на одиницю продукції і приросту змішаних витрат на одиницю приросту обсягу продукції. Ця ставка розглядається як норма, помножена на ціну. Постійні витрати виділяються окремо. Визначається формула на основі системи директ-костінг, що зв'язує результати й обсяг виробництва. Вона дозволяє розробляти плани і кошториси для різних рівнів ділової активності.

Гнучкий бюджет найбільше часто використовується і найбільш підходить для центрів цілком регульованих витрат і для центрів виторгу, тому що показує твердий взаємозв'язок обсягу і результатів діяльності підрозділів.

За принципом гнучкого бюджету планують виторг, витрати на матеріали, пряму і відрядну заробітну плату.

Фіксований бюджет не міняється в залежності від рівня ділової активності, тому його використовують для планування частково регульованих витрат, що не залежать від обсягу випуску продукції. Вони використовуються для інших центрів відповідальності.

Різновиди фіксованих бюджетів:

1. Приростні. Розробляються на підставі статистики минулих періодів, з урахуванням зміни умов діяльності підрозділу.

Наприклад: загальногосподарські витрати, загальвиробничі витрати.

2. Бюджети з проробленням різних варіантів. Вони відрізняються великою кількістю розглянутих варіантів.

3. Бюджети з нуля. Розробляються виходячи з того, що даний бюджет розробляється вперше. Достоїнства: виключає помилки і наслідки результатів минулого періоду. Цей вид бюджетування найскладніший. Він містить у собі наступні етапи:

- визначення цілей по усіх видах діяльності за даними центра відповідальності. Цілі

можуть бути не тільки фінансові;

- визначення критеріїв досягнення цілей;

- дослідження альтернативних варіантів розвитку кожного виду діяльності;

- оцінка ступеня досягнення кожного варіанта за встановленими критеріями (розмір

прибутку, якість, зниження плинності кадрів);

- оцінка витрат для кожного з варіантів;

- визначення факторів, що відбивають обсяг діяльності даного центра відповідальності

(потужність, трудомісткість, дефіцит ресурсів);

- формування оптимального набору видів діяльності для кожного можливого рівня

асигнування;

- оцінка можливих рівнів асигнування, характеризує рівень витрат підприємства, выде-

ляя максимальний, мінімальний і найбільш ймовірний.

Бюджетування з нуля доцільно використовувати для керування частково регульованих витрат (маркетинг, НІКР, ремонтні роботи).

Процедура формування бюджету з нуля (для ремонтного цеху):

1. Аналіз альтернативних варіантів формування плану ремонтних робіт;

2. Визначення альтернативних варіантів виконання кожного замовлення;

3. Складання докладної калькуляції витрат для кожного варіанта виконання кожного замовлення;

4. Оцінка тимчасового ресурсу роботи ремонтируемого устаткування для кожного варіанта виконання замовлення (вузьке місце);

5. Оцінка утрат від простоїв устаткування в ремонті і від аварійних поломок;

6. Твердження керівником плану ремонтних робіт і переліку замовлень;

7. Формування резерву проведення ремонтних робіт понад бюджет з нуля (для аварійних ремонтних робіт).

Переваги:

- орієнтований на досягнення основної мети підприємства;

- чітке визначення цілей і альтернативний опис способів їхнього досягнення;

- можливості вибору пріоритетного напрямку діяльності;

- підвищення ефективності розподілу ресурсів.

Недоліки:

- складність і труднощі розробки, дорожнеча;

- складність виміру ефективності у випадку не матеріальних вигод.

Бюджетирование з нуля застосовується найчастіше для планування частково - регульованих

витрат, коли можливі великі втрати.

Дата добавления: 2014-01-07