Формы организации производства

Формы организации производства определяют внешние характеристики организации производственных систем. Осмысленное совместное проектирование форм организации производства является основой проектирования экономически рациональной производственной структуры. Форм организации — пять. К ним относятся:

· Специализация;

· Кооперация;

· Централизация;

· Комбинирование;

· Кооперация.

В зависимости от системы экономического порядка (централизованное управление или рыночная экономика) применяются различные группировки форм организации производства. Для системы централизованного управления экономикой важнейшей формой является концентрация производства, а для рыночной экономики первичной формой организации производства является специализация. Формы организации производства взаимосвязаны и взаимообусловлены (см. соответствующий закон организации производства). Формы зависят от принятого типа производства (Таблица 3.2).

Таблица 3.2

Взаимосвязь элементов технологического процесса и типа производства

Тип производства	Элементы производственной системы	Вид специализации	Кооперация	Технология	Способ адаптации ПС к изменению продукции	Планово-учетная единица
Массовый	КЗО = 1	Подетальная	Большая	Операционная	Аппаратный	Деталь
Крупносерийный	КЗО = 2 - 10	Предметная	Большая	Операционная	Аппаратный	Деталь-представитель
Среднесерийный	КЗО = 11 - 22	Предметная	По отдельным операциям и в основном уникального оборудования	Операционная, групповая	Программный (ГПС), интеллектуальный	Деталь -комплексная
Мелкосерийный	КЗО = 23 - 40	Технологическая	Пооперационная	Маршрутная	Интеллектуальный	Деталеоперация (н/ч)
Единичный	КЗО > 40	Технологическая	Пооперационная	Маршрутная	Интеллектуальный	Деталеоперация (н/ч)

Взаимосвязь форм организации производства представлена на рисунке 3.2.

3.1.3. Технология управления.

Целью разработки процессов управления является повышение эф­фективности управленческого труда на основе его специализации, расчленения процессов на отдельные операции, рационального по­строения и последовательности выполнения операций, применяя для этого современные технические средства и научно обоснован­ные нормативы установления трудоемкости выполняемых работ.

Для работников управления предметом труда являются различ­ные виды информации, на основе которых вырабатывается управ­ленческое решение — результативная информация, отражающая определенное направление воздействия на управляемый объект по соответствующей функции управления.

Объектами технологии управления могут быть различные процессы:

- порядок выполнения отдельной функции управления или их со­вокупности;

- принятие решений при реализации тех или иных задач управле­ния;

- обработка документа или группы документов.

Технология управления подразделяется на два вида: функцио­нальную и предметную. Функциональная технология рассматривает приемы и методы работы по выполнению той или иной функции (включая стиль руководства и др.). Предметная технология рас­сматривает переработку различных видов информации. На практи­ке находит применение комбинированная технология, когда в функ­циональном подразделении или в аппарате управления в целом обработка информации и принятие решений производятся по предметно-функциональному признаку.

Управленческие отношения в производственной системе высту­пают в определенных формах и содержании. Организационные формы управления закрепляются в структуре органов (аппарата) управления, а содержание — в процессе управления.

Процесс управления включает в себя совокупность сочетающихся, взаимодействующих между собой технологических циклов, процедур, операций и отдельных действий работников управленческого аппара­та, основанных на функциональном операционно-технологическом и профессионально-квалификационном разделении труда.

Технология управленческих работ — рациональная последователь­ность операций и процедур (информационных, логико-мыслительных, расчетно-вычислительных, организационных), выполняемых руководи­телями, специалистами и техническими исполнителями вручную или с использованием технических средств. При этом должны быть обеспечены минимальная длительность управленческого цикла и затра­ты на его исполнение.

Основой технологии выполнения повторяющихся работ служит операция, представляющая собой однородную, логическую, неде­лимую часть процесса управления, направленную на достижение одной определенной цели, реализуемой исполнителем.

Понятия «операция» и «процедура» являются ключевыми в изуче­нии технологии управления. Понятие «операция» имеет широкий смысл и охватывает всякие целесообразные действия: производст­венные, коммерческие, технологические, экономические, управ­ленческие и др.

Операция — это любое действие, мероприятие (или система меро­приятий), объединенное единым замыслом и направленное на до­стижение определенной цели.

Комплекс действий, выполняемый в рамках одной операции, может состоять из нескольких элементов, поэтому операцию можно рассматривать и как совокупность элементов трудовых про­цессов, выполняемых работниками управленческого аппарата. В основе построения операций должна лежать в первую очередь це­левая законченность действия по отношению к исполнителю. По­нятие «процедура» отражает порядок подготовки, рассмотрения, обсуждения, выполнения ряда последовательных и параллельных операций в процессе управления. Управленческая процедура пред­ставляет собой совокупность последовательно реализуемых предпи­саний (правил) выполнения организационных, информационных и других операций, приводящих к решению задач, стоящих перед объектом или субъектом управления.

Таким образом, управленческий процесс складывается из боль­шего или меньшего числа последовательных или параллельных операций и процедур, составляющих в целом технологию управле­ния. Свойство повторяемости, присущее процессам управления, создает условия для их предварительной разработки, основанной на всестороннем анализе условий производства и выработке наиболее рациональных вариантов решений.

Например, «выписать требование на получение инструмента» на­звать операцией нельзя, так как оно не отражает цели действия. Целью в этом случае является получение инструмента из централь­ного инструментального склада. Чтобы получить инструмент, нужно выписать требование, зарегистрировать его в журнале, со­брать подписи ответственных лиц и т.д. Все это для техника ин­струментальной группы, обязанностью которого является выписы­вание требований, выступает как технологическая операция.

Поэтому в основе построения операций должна лежать в первую очередь целевая ориентация на конечный результат того или иного действия.

При разработке технологий управления производством необходи­мо руководствоваться общеизвестными в организации производства принципами специализации, пропорциональности, параллельнос­ти, прямоточности, непрерывности и ритмичности.

Принцип специализации означает такое разделение операций, при котором возможна централизация однотипных операций, позво­ляющая применять для их осуществления наиболее эффективные технические средства механизации процессов управления. С этой целью выделяются различные структурные подразделения, за кото­рыми закрепляются типовые работы — диктофонные, машинопис­ные, множительные и др.

Повышению уровня специализации способствует также унифика­ция и нормализация форм документов, применяемых обозначений, методов труда, четкая регламентация крута обязанностей и ответст­венностей каждого сотрудника.

Принцип пропорциональности в организации оформления техни­ческой документации и делопроизводстве предусматривает равную пропускную способность всех оформительских и делопроизводст­венных подразделений. Это может быть достигнуто путем уком­плектованности всех подразделений потребными техническими средствами и кадрами достаточной квалификации, в соответствии с нормативами и нормами их численности. При этом следует учиты­вать поправки на изменение объема работ в интервалы пиковых нагрузок.

Принцип параллельности предусматривает такую организацию сис­темы делопроизводства и оформления, при которой отдельные про­цессы и операции возможно выполнять параллельно. Параллель­ность достигается путем совмещения этапов работ по времени, что сокращает длительность цикла делопроизводительных процессов (например, одновременное размножение документа и рассылка его в подразделения для параллельной обработки).

Для ускорения документооборота очень важен принцип прямоточ­ности, суть которого заключается в исключении возвратных движе­ний документации, образования петель и заторов.

Последних два принципа организации системы — непрерывность и ритмичность — применительно к управленческим процессам, должны рассматриваться с точки зрения обеспечения целевой функции информационного обслуживания.

Общность методологического подхода у всех авторов к технологии, процессов управления состоит в том, что ее основой они считают процедуру принятия решений. Это позволяет подойти к специализации работников управления и определить место руководителей, специалистов и технических исполнителей в технологии процессов уп­равления.

ГЛАВА 4. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.

4.1. Управление формированием организационных структур управления.

4.1.1. Виды управления организациями.

Стратегическое управление организациями

Стратегическое управление (термин появился в 60-70 гг.) – управление при котором центр внимания руководства переносится на факторы внутренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, гос. структуры, партнеры и т.д.).

В случае стратегического управления планируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых результатов в будущем, исходя из предполагаемого поведения окружения. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна делать в будущем.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

· анализ внешней и внутренней среды

· определение миссии (смысла существования) и целей

· выработка стратегии (й)

Стратегическое планирование, как правило, осуществляется на сроки более одного года. При определении стратегии руководство сталкивается со следующими основными вопросами:

· какой бизнес прекратить

· какой бизнес продолжить

· в какой бизнес перейти

· с каким бизнесом объединиться

Области выработки стратегий по М.Портеру:

· лидерство в минимизации издержек производства за счет чего снижается цена и завоевывается большая доля рынка

· лидерство в новизне продукта и специализации производства за счет чего также завоевываются неосвоенные сегменты рынка

· концентрация усилий фирмы на одном рыночном сегменте

При концентрации усилий организации на одних сегментах рынка очень важно выработать правильную стратегию по показателям “цена-качество”, особенно на новинки:

Стратегия премиальных наценок	Стратегия глубокого проникновения на рынок	Стратегия повышенной ценностной значимости
Стратегия завышенной цены	Стратегия среднего уровня	Стратегия качественности товара
Стратегия ограбления	Стратегия показного бизнеса	Стратегия низкой ценностной значимости

	КАЧЕСТВО

Рис. 4.1 Матрица “цена-качество”

Из матрицы видно, что в зависимости от выбранного соотношения “цена-качество” фирма может развиваться в двух направлениях:

· стремиться быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес (например, за счет высокой цены и среднего качества или низкого качества и высокой цены) – стратегия снятия “сливок”

· прочно закрепиться на одном из сегментов рынка (например, за счет низкой или средней цены и высокого качества) – стратегия закрепления на рынке

Организация может формировать свою стратегию меняя только пять элементов:

· продукт

· рынок

· отрасль

· положение организации внутри отрасли

· технологию

В связи с этим существуют эталонные стратегии развития организаций:

· стратегии концентрированного роста

· стратегии интегрированного роста

· стратегии диверсифицированного роста

· стратегии сокращения

Стратегии концентрированного роста:

· Стратегия усиления позиции с уже освоенным продуктом на уже освоенном рынке (за счет маркетинговых усилий)

· Стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта

· Стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке

Стратегии интегрированного роста:

· Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками)

· Стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибъютерами и торговыми организациями)

Стратегии диверсифицированного роста:

· Стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на существующее базе старого производства; оно остается в центре бизнеса)

· Стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке)

· Стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; это самая сложная стратегия развития)

Стратегии сокращения:

· Стратегия ликвидации бизнеса

· Стратегия “сбора урожая” (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов)

· Стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися)

· Стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат)

На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Оперативное управление

Оперативное управление осуществляется на основе стратегии (й) организации. Разрабатываются оперативные (тактические) цели и планы действий, которые должны строго исполняться и постоянно контролироваться.

Оперативное управление ведется по пяти основным направлениям:

· Финансы ( финансовое планирование,

· Материально-техническое снабжение и сбыт продукции

· Персонал (найм, отбор, обучение, переобучение, оценка деятельности, повышение квалификации, ротация кадров)

· Информационное обеспечение работ (анализ внутренней и внешней среды, маркетинговые исследования и т.д.)

· Временное управление работами (построение сетевых графиков, графиков Ганта, составление расписаний движения ресурсов)

Оперативное планирование, как правило, осуществляется на срок до 1 года.

Цель оперативного управления – реализация плановых заданий и борьба с отклонениями от них. Когда происходит неожиданное отклонение результатов деятельности от плановых заданий говорят об адаптивном управлении.

Адаптивное управление

Адаптивное управление – приспосабливающееся управление к неожиданной обстановке с возможной корректировкой оперативных целей, задач и планов в зависимости от складывающейся ситуации.

Главный влияющий фактор в адаптивном управлении – это время. От умения управлять своим и чужим рабочим временем, быстро реагировать в неожиданных ситуациях зависит будущее организации, ее эффективность работы.

Адаптация может наблюдаться:

· При выводе организации из кризиса (антикризисное управление)

· При внедрении инноваций (инновационное управление)

· В случае организационных изменений

Дата добавления: 2014-01-07