Оценка эффективности организационных проектов

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцирование использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателем, характеризующим эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно г, количественных методов сравнения. Может применяться также it, сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценить эффективность управления по значительной совокупности факторов Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема) выпуска продукции, прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменных остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящейся на одного работника, занятого в аппарате управления

Под экономичностью аппарата управления понимают относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышлено-производственного персонала, стоимость выполнение единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и -целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полного обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей

Основное требование к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта

Отдельные параметры эффективности аппарата управления и его организационной структуры можно определить количественно, использовав ряд коэффициентов

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления

Кэ=Рп/3у,

где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации; Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. 1997. - С. 54-56.).

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой оргструктуры эталонной оргструктуре.

2. Коэффициент звенности:

Кзв= Пзв ф/Пзв о,

где Пзв ф – количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв о – оптимальное количество звеньев оргструктуры.

3. Коэффициент территориальной концентрации:

Кт к= Ппр ф/П,

где Ппр ф - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации;

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

4. Коэффициент дублирования функций

Кд=Коз / Кн,

где Коз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

Кн – количество работ по утвержденным положениям (нормативное).

5. Коэффициент надежности системы управления:

Кнад=1-Кн/Кобщ,

где Кн - количество нереализованных решений;

Кобщ - общее количество решений, принятых в подразделении.

6. Степень централизации функций:

Кц=Рфц/Рф,

где Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

Рф – общее число принятых решений на всех уровнях: управления.

7. Коэффициент эффективности использования информации:

Кэи=Jэ исп/Jвход,

где Jэ исп – количество случаев эффективного использования документа (показателя);

Jвход - информация на входе.

Следует иметь в виду что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта

Эффективность управления Э_у выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Э_с к эффективности производства Э_п Э_с исчисляется делением затрат на управление А_у на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов Э_п определяется делением объема условно чистой продукции В_чп на численность промышленно-производственного персонала С _т и выражается в количестве произведенной продукции на человека

Э_у = Э_с /Э_п = (А_у/ Д)/(В_чп /С _т )

Для определения эффективности лучшим является интегрированный
показатель оргструктуры

К_эф.у = 1 - Q_y* L_чп/ F_м* Е_фо

где К_эф.у - коэффициент эффективности управления;

Q_y - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления,

L_чп - удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих,

F_м - фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего),

Е_фо - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что вся работа по проектированию оргструктур управления предполагает принятие нестандартных организационных решений с учетом внешней и внутренней среды окружения.

4.3. Пути развития организации. Основные организационно-правовые формы организаций

В современном менеджменте недостаточно думать о настоящем. Необходимо создавать предпосылки и для экономического роста организации. На первый взгляд кажется, что достаточно наращивать объемы выпуска, выручку, прибыль организации и все будет в порядке. Но этого недостаточно. Необходимо еще учитывать и расходы.

Каким же должен быть расход ресурсов, чтобы эффект от деятельности был максимален? Как оценить экономический рост фирмы, завода, малого предприятия? Оказывается можно.

Существует оптимизационная кривая с помощью которой каждая организация может оценить свою работу. Общий вид ее показан на рисунке 4.11.

Рис. 4.11. Оптимизационная кривая оценки работы организации.

По оси абсцисс обычно откладывается ресурсное обеспечение работ (например, в рублях). По оси ординат эффект от деятельности, в качестве которого может выступать прибыль или любой другой показатель эффективности. Например, фирма остановившая свой производственный процесс, вынуждена охранять свои склады, платить налоги и т.д. Ресурсное обеспечение работ в этом случае нулевое, но затраты на жизнедеятельность имеются. Эффект (измеренный прибылью) в этом случае будет отрицательным (точка 1). По мере роста ресурсного обеспечения работ фирма будет производить товар и получать прибыль. Эффект начнет расти, а положение фирмы будет смещаться в точку 2. Дальнейшее увеличение ресурсного обеспечения работ очевидно приведет фирму к максимальной эффективности Э _макс (точка 3). Расход ресурсов при этом будет оптимальным Р_опт .

Предположим теперь, что ресурсное обеспечение работ начнет необдуманно расти. Очевидно, что в этой ситуации и расходная часть бюджета будет увеличиваться, полученная прибыль будет уменьшаться, доходы не будут покрывать затраты. Это и показано на графике: эффект от деятельности уменьшается (точка 4) и в какой-то момент становится отрицательным (точка 5).

Чем уже оптимизационная кривая, тем сложнее управлять и поддерживать максимальную эффективность работы организации. Работа в области экстремальной эффективности (Э _макс) требует от руководства быстрых и грамотных решений, время реагирования на изменения ситуационных факторов сводится к минимуму.

Каждая организация должна знать свои потенциальные возможности и периодически выстраивать свои собственные оптимизационные кривые. Информационная основа для этого имеется: бизнес-планы, стратегические, инновационные и инвестиционные планы деятельности, баланс, аналитические материалы.

Важно постоянно следить за динамикой ресурсного обеспечения и эффекта (Рис. 4.12). Такой мониторинг позволит увидеть, как развивается организация, по интенсивному или экстенсивному пути. Например, зная свою оптимизационную кривую за прошлый год (t₁) фирма решает увеличить объемы производства (рост потребностей на рынке стимулирует этот процесс). Это требует дополнительных ресурсов, что может привести к снижению эффекта по прошлогодней оптимизационной кривой. Поэтому фирма планирует предпринять ряд организационных и технологических мер на будущий год, позволяющих сместить максимум оптимизационной кривой вправо вверх (t₂) от точки А к точке В. Таким образом, приращение ресурсного обеспечения D Р_опт должно дать и приращение эффекта D Э_макс .

Рис. 4.12. Динамика ресурсного обеспечения и эффекта.

Из графика видно, что возможны следующие соотношения приращений DР_опт и D Э _макс. Именно они и обуславливают направления экономического роста.

	Если D Э макс > D Р опт, то организация развивается по интенсивному пути; Если D Э макс < D Р опт, то организация развивается по экстенсивному пути; Если D Э макс = D Р опт, то возникла пограничная ситуация .

Оптимальное управление заключается в том, чтобы целенаправленно (планомерно) перемещаться из точки А в точку В с условием DЭ _макс > D Р_опт.

В относительных координатах это будет выглядеть следующим образом (Рис.4.13):

Рис.4.13 Динамика ресурсного обеспечения и эффекта в относительных координатах.

Кривая 1 показывает, что организация развивается по экстенсивному пути (наращивание эффекта меньше, чем наращивание ресурсного обеспечения работ).

Кривая 3 показывает, что организация развивается по интенсивному пути (наращивание эффекта больше, чем наращивание ресурсного обеспечения работ).

Прямая 2 – пограничная ситуация (равномерное наращивание эффекта и ресурсов).

Все кривые расположенные под 2-ой прямой будут определять варианты экстенсивного развития организации. Все кривые расположенные над 2-ой прямой будут определять варианты интенсивного развития организации.

Менеджмент высшего звена управления должен постоянно следить за динамикой этих приращений и в случае получения отрицательных результатов оперативно предпринимать комплекс экономико-организационных и научно-технических мероприятий по выводу организации из области экстенсивного в область интенсивного развития.

Типология организаций. Системный подход к классификации организаций.

Типология организаций - многомерная классификация, пред­ставляющая целостную систему типов, объединенных неким общим началом, общей природой, происхождением, общей средой существо­вания, сущностными свойствами.

С практической точки зрения классификация организаций важна по трем причинам.

- нахождение сходных организаций – по каким-либо параметрам, это помогает создавать минимум методик для их анализа и совершен­ствования;

- возможность определения их численного распределения по классификации для создания соответствующей инфраструктуры: под­готовки кадров, контрольных служб и т.д.;

- принадлежность организации к той или иной группе позволяет определить их отношение к налоговым и другим льготам.

Исходя из сущности системного подхода к классификации организаций важно руководствоваться несколькими объективно обоснованными критериями.

Формальная организация характеризуется узаконенной системой норм, правил, принципов деятельности, стандартов поведения членов организации. Главный признак формальной организации - это заданность, запрограммированность и определенность организационных норм и действий. Организация не исчерпывается формальной частью, хотя и определяется ею.

Формальные организации - зарегистрированные в установлен­ном порядке общества, товарищества и т.д., которые выступают как юридические или неюридические лица.

Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулиру­ются различного рода нормативными документами- законами, поста­новлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Неформальная организация - это система непредписанных соци­альных ролей, неформальных институтов и санкций, эталонов поведе­ния, переданных обычаями и традициями, которые возникают спонтан­но в ходе ежедневных взаимодействий, объединяющая людей, связанных лич­ными интересами, имеющая лидера и не ведущая финансово-хозяй­ственную деятельность, направленную на получение прибыли. Неформальные организации не регистрируются в государственном органе. Они создаются на базе общих интересов в облает, культуры, быта, спорта и др. Например, объе­динение друзей, группа туристов.

Опора неформального лидера - признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Неформальные социальные группы играют важную роль в деятель­ности любой организации. Особенно заметней роль в деятельности крупных предпринимательских и государственных структур.

На стыке двух названных типов организаций находятся такие раз­новидности организационных моделей, как поведенческая, органичес­кая и «организационной туманности».

Поведенческие модели представляют порой одновременное фун­кционирование двух систем в рамках одной организации

- технической системы, производящей продукцию или услуги;

- социальной системы, включающей деятельность сотрудников, которые приводят в действие техническую систему.

Если удовлетворению социальных и психологических потребнос­тей отдельных лиц и групп уделяется недостаточное внимание, то тех­ническая система, по всей вероятности, начнет терять равновесие.

Сильная поведенческая модель делает акцент на децентрализа­ции, гласности информационного потока, а также слабой командной цепи по отношению к.организации труда и системам отчетности. Пред­полагается, что сотрудники сами вовлекаются в процесс принятия ре­шений, которые осуществляются децентрализованно и зачастую колле­гиально Все сотрудники организации могут оказывать влияние на про­цедуры, используемые в подразделениях организации. Особый акцент делается на способности отдельных лиц вписываться в структуру орга­низации и решать проблемы.

Органическая модель имеет следующие характеристики: наличие небольшого объема правил (за исключением правил по технике безо­пасности), полная децентрализация, коллегиальное принятие решений, широкая сфера ответственности сотрудников, наличие нескольких уров­ней иерархии и невысокий уровень разделения труда. Инициативные сотрудники, обладающие компетентностью и оригинальностью мышле­ния, составляют основу этой модели.

Органическая модель характеризуется гибкостью и способностью быстро реагировать на изменения условий среды функционирования (пример подобной модели - шведская компания «Инейтер», предос­тавляющая консультации в области вычислительных систем).

Модель «организационной туманности» представляет собой модель самоконструирования. Она непрерывно изменяется, постоянно пребы­вая в поиске новых способов реагирования на условия среды и мето­дов созидания собственного будущего. Ориентированная на самокон­струирование, организация характеризуется» такими качествами, как непостоянство, разногласия, неортодоксальность и изобретательность. Организация такого типа непредсказуема с точки зрения используемых методов и своей ориентации, зачастую являясь хаотичной. Данная форма организации является экспериментальной.

Используя критерий - принадлежности к основным структурным эле­ментам общества - государству и гражданскому обществу, можно вы­делить совокупность государственных организаций и совокупность орга­низаций, составляющих структуру гражданского общества.

Организации по принадлежности к государству и гражданскому обществу:

- государственные организации РФ, государственные организации субъектов РФ

- организации гражданского общества:

- коммерческие

- некоммерческие

В российском обществе к государственным относятся федеральные (законодательные, исполнительные и судебные) организации. Кон­ституцией РФ предусмотрено разграничение полномочий между орга­нами государственной власти Российской Федерации и органами го­сударственной власти субъектов РФ.

Совокупность организаций, составляющих структуру гражданского общества, в зависимости от характера и целей их деятельности можно подразделить на коммерческие и некоммерческие.

Коммерческие организации создаются для осуществления пред­принимательской деятельности и подразделяются: по виду и характеру хозяйственной деятельности; по принадлежности капитала и контролю, характеру собственности; правовому положению; масштабам и сфере деятельности.

Некоммерческие организации подразделяются по формам создания и объединения.

Коммерческие организации подразделяются

1. По характеру деятельности

2. По характеру собственности

3. По правовому положению

4. По масштабам и сфере деятельности

5. По принадлежности капитала и контролю

Дата добавления: 2014-01-07