Определение миссии и целей фирмы

Структура стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;

• формулирование целей и задач функционирования предпри­ятия, организации;

• оценку и анализ внешней среды;

• оценку и анализ внутренней структуры;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

• реализацию стратегии;

• оценку и контроль выполнения стратегии.

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в ус­тановлении смысла существования фирмы, ее предназначения, ро­ли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фир­мы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они дол­жны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней среды. Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды, непосредственного окружения.

4. Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возмож­ности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в кон­курентной борьбе в процессе достижения своих целей.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив. На этом этапе принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию.

6. Выбор стратегии. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

7. Реализация стратегии. Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований: цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо струк­турированы, доведены до работников и восприняты ими; необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необхо­димыми ресурсами.

8. Оценка и контроль стратегии. Данный процесс обеспечивает об­ратную связь между процессом достижения целей, предусмотрен­ных стратегическим планом, и собственно самими целями.

Процесс стратегического планирования основан на том, что никакая фирма не может успешно существовать в рыночной эко­номике, если она не имеет четкого статуса, целей и ориентиров своей деятельности.

Целевое начало в деятельности фирмы в процессе стратегичес­кого планирования выражается в двух параметрах: миссии и целях. Установление миссии и целей, а также выработка стратегии пове­дения фирмы, которая бы обеспечивала выполнение миссии и дос­тижение фирмой своих целей, является задачей стратегического планирования и целью высшего руководства.

В широком понимании миссия фирмы рассматривается как философия (концепция) бизнеса, придающая фирме смысл ее су­ществования, и показывающая, как фирма намеревается осуществлять свою деятельность. В этом понимании миссия фирмы изме­няется редко. Ее изменение ведет к изменению характера, содер­жания и структуры хозяйствующего субъекта.

В узком значении под миссией понимается комплекс парамет­ров, которые определяют отличие данной фирмы от аналогичных фирм.

Значение определения миссии фирмы:

• детализирует статус (правовое положение) фирмы и форми­рует цели и стратегию деятельности;

• создает основу для принятия решений менеджерским персо­налом;

• формирует клиента, т.е. миссия рассматривается с точки зрения потребностей клиентов;

• является базой для развития фирмы, поскольку заставляет ме­неджерский персонал систематически пересматривать факторы, ле­жащие в основе деятельности структурных подразделений фирмы;

• понимание миссии позволяет менеджерскому персоналу взглянуть на происходящее в фирме с позиций системного подхода;

• служит для рациональной организации производства, труда и управления.

Тре­бования к содержанию миссии:

1. Корпоративная миссия должна быть выражена в сравнитель­но простых определениях и в удобной для восприятия форме.

2. В основе корпоративной миссии должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей.

3. В миссии должны быть учтены интересы субъектов, оказы­вающих влияние на деятельность фирмы (соб­ственники фирмы; персонал; поставщики; клиенты; партнеры; ор­ганы власти и т.п.).

4. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов: истории фирмы, в процессе которой вырабатывалась фило­софия фирмы, формировались ее портфель, место на рынке и стиль работы; существующего стиля поведения собственников и менед­жеров; состояния среды обитания фирмы; располагаемых ресурсов; отличительных особенностей фирмы.

Миссия фирмы должна включать:

1. Целевые ориентиры, указывающие задачи, на решение кото­рых направлена деятельность организации.

2. Сферу деятельности фирмы, показывающую, какой продукт фирма предлагает покупателям и на каком рынке его реализует.

3. Моральный кодекс фирмы, определяющий традиции, обы­чаи, верования.

4. Способы осуществления деятельности фирмы.

Цели — это параметры деятельности фирмы, достижение кото­рых обусловлено ее миссией и на реализацию которых направлена ее хозяйственная деятельность.

В стратегическом планировании цели являются самым глав­ным и основополагающим компонентом. Их роль определяется следующим:

• они служат исходной точкой планирования стратегии;

• цели лежат в основе организации фирмы;

• на целях базируется система мотивации фирмы;

• цели служат базой при контроле и анализе производствен­но-хозяйственной деятельности.

В зависимости от отрасли, в которой работает фирма, характера и содержания миссии, особенностей внешней среды и других факто­ров, каждая фирма формирует собственную систему целей.

Основные направления установления целей фирмы:

• доходы фирмы, отражаемые в показателях: величина дохо­да; прибыль; рентабельность; доход на акцию и т.п.;

• эффективность, выражаемая в издержках, себестоимости, материалоемкости продукции, производительности и т.д.;

• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная (по отношению к конкуренту) доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объе­ме продаж и т.п.;

• ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, тру­довые, например, структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолжен­ность и т.д.;

• производственная мощность предприятия, касающаяся за­нимаемой площади, количества установленной техники и т.п.;

• продукция, выражаемая в таких показателях, как величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения продукции, номен­клатура (ассортимент), показатели качества и т.п.;

• организационные изменения в фирме, касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обя­занностей работников и т.д.;

• качество работ с покупателями, выражаемое в таких показа­телях, как скорость обслуживания, количество пре­тензий и рекламаций и т.д.;

• социальная ответственность фирмы (благотворительная де­ятельность, защита окружающей среды и т.п.);

• потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и от­дыха, социальное развитие коллектива);

• развитие фирмы, выражающееся в темпах роста бизнеса.

Требования, предъявляемые к целям:

1. Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в за­дачи для нижестоящих звеньев.

2. Избирательность. Цели должны обеспечивать необходи­мую концентрацию ресурсов и усилий. При их постановке должны выделяться основные производственные задачи, на которых необ­ходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ре­сурсы.

3. Множественность. Необходимо ставить много целей, а не одну. Цели необходимы для всех сфер, от которых зависит жизнес­пособность всего предприятия в целом.

4. Достижимость (реальность). Реальность целей означает, что они должны быть достаточно напряженными, т.е. не слишком легкими для достижения, чтобы не расхолаживать сотрудников; они должны быть достижимыми, т.е. не выходить за пределы воз­можностей исполнителей.

5. Гибкость. Гибкость означает возможность корректировки це­лей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.

6. Измеримость. Она означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации. Если цели трудно измерить, то это вызывает разночтения в понимании их смысла, места и роли в стратегичес­ком планировании, затрудняет процесс измерения полученных ре­зультатов деятельности, вызывает конфликты.

7. Конкретность. Данная характеристика целей помогает одноз­начно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате ее достижения, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

8. Совместимость. Все цели в системе должны быть совмести­мы. Это означает, что долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные - долгосрочным. При этом цели должны быть органически увязаны между собой, не противоречить друг другу.

9. Приемлемость. Это означает: совместимость целей фирмы с собственными интересами участников фирмы; учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков, общес­тва в целом.

В любой крупной фирме, имеющей несколько структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия це­лей, которая представляет собой декомпозицию целей более высо­кого уровня в цели (задачи) нижележащих уровней. Особенность декомпозиции в следующем:

• цели более высоких уровней всегда носят более обобщен­ный характер и рассчитаны на более продолжительный период;

• цели более низких уровней выступают в качестве средств достижения целей вышележащих уровней и рассматриваются по отношению к ним как задачи;

• краткосрочные цели вытекают из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией. Посредством реализации крат­косрочных целей фирма шаг за шагом движется к долгосрочным целям;

• правильно построенная система целей является своего рода каркасом, который связывает работу всех подразделений и исполни­телей в единое целое, направляет их на выполнение миссии фирмы.

Подходы к процессу структуризации целей: централизованный и децентрализованный.

1. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. Руководители структурных подразделений фирмы получают в плане готовые к реализации цели и детализируют их в заданиях для конкретных исполнителей. Преимущества такого метода состо­ят в том, что все цели в системе подчинены единой конечной цели, т.е. имеют единую ориентацию. Недостаток централизованного подхода заключается в возможном неприятии целей на нижних уровнях, т. к. они могут противоречить интересам и статусу структурных подразделений и исполнителей. В этом случае отсут­ствует возможность повлиять на процесс декомпозиции целей со сто­роны исполнителей, что может быть дестимулирующим фактором.

2. При децентрализованном методе формирования целей в про­цессе структуризации участвуют наряду с высшим уровнем управ­ления также все нижележащие уровни.

Принципиальное отличие децентрализованного метода от централизованного состоит в возможности нижележащих уров­ней влиять на содержание и характер своих целей деятельности, что является несомненным достоинством данного подхода. Т. о., общим требованием всех методов является то, что реша­ющая роль в установлении целей всем уровням и звеньям организационной структуры принадлежит высшему руководству.

Технология обоснования целей:

1. Выявление и анализ тенденций во внешней среде.

2. Установление конечных целей.

3. Построение иерархии целей.

4. Установление индивидуальных (локальных) целей.

Дата добавления: 2014-01-07