Стратегическое развитие предприятия

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования.

Типы стратегий:

1. Стратегии концентрированного (ограниченного) роста.

Эти стратегии связаны с изменением двух элементов: продукта и (или) рынка и не затрагивают три дру­гих элемента, а именно отрасль, положение фирмы внутри отрас­ли, технологию. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. В то же время фирма ведет поиск возмож­ностей улучшения своего положения на существующем рынке либо пытается перейти на новый рынок.

1.1. Стратегия развития продукта, предполагающая рост за счет производства нового продукта, который планируется реализовать на уже освоенном фирмой рынке.

1.2. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя ни продукт, ни рынок. Этот тип стратегии требует для реализации больших мар­кетинговых усилий, которые могут быть дополнены "горизонталь­ной интеграцией", предполагающей установление контроля над своими конкурентами.

1.3. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Вышерассмотренные типы стратегий характеризуются ограни­ченным ростом хозяйствующих субъектов, для которого характер­но установление целей от достигнутого. Стратегии концентриро­ванного роста применяются в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда фирмы в основном удовлетворены своим положением. Эта стратегия привлекательна тем, что содер­жит наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Стратегия интегрированного роста.

Осуществляется путем ежегодного значительного повышения темпов роста по сравнению с предшествующим периодом. Эта стратегия является наиболее часто выбираемой альтернативой в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся тех­нологией. Рост может быть внутренним и внешним. Например, внутрен­ний рост может произойти путем расширения ассортимента това­ров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме гори­зонтального и вертикального роста, например, посредством по­купки другой фирмы, объединения фирм и т.д.

2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками. Фирма может создавать дочерние структуры либо приобретать другие фирмы, осуществляющие снабжение. Реализация данной стратегии мо­жет уменьшить зависимость фирмы от колебания цен на сырье, ма­териалы и комплектующие изделия, расходы на снабженческие операции.

2.2. Стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Вы­ражается в приобретении фирмой хозяйствующих субъектов или установке контроля над структурами, находящимися между фир­мой и конечными потребителями ее продукции. Данный тип ин­теграции предпочтителен при росте посреднических услуг, а так­же в случае отсутствия посредников, удовлетворяющих требованиям фирмы - производителя.

3. Стратегии диверсифицированного роста.

Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли, рынки оказываются насыщенными производимым фирмой продуктом либо вследствие наступления стадии умирания жизненного цикла про­дукта спрос на продукт резко сокращается.

3.1. Стратегия концентрической диверсификации. Основывается на производстве новых продуктов на базе существующего бизне­са. Действующее производство остается, а новое возникает, исхо­дя из возможностей, заключенных в освоенном рынке, используе­мой технологии, на базе отходов производства и т.п.

3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой. Речь идет об освоении таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. При этом новый продукт должен быть ориен­тирован на потребителя основного продукта и сопутствовать ему.

3.3. Стратегия конгломератной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с традиционно производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для ре­ализации стратегий.

4. Стратегия сокращения.

К ней фирма прибегает в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. В этих случаях возникает необходимость целенап­равленного и планомерного сокращения производства. Реализа­ция такой политики проходит не безболезненно для фирм, однако в ряде случаев эта стратегия является единственным путем сохранения и развития в перспективе бизнеса.

4.1. Стратегия ликвидации - крайний вариант стратегии сокра­щения, применяется в случае невозможности дальнейшего веде­ния дела;

4.2. Стратегия сиюминутного успеха (в зарубежной практике по­лучила название "сбор урожая"), предполагающая отказ от дли­тельной перспективы в бизнесе в пользу максимального получе­ния доходов в краткосрочном периоде. Применяется в бесперспек­тивном бизнесе, при котором фирма не может быть прибыльно продана, но может принести в текущий момент неплохие результаты. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося имущества. Стратегия сиюминутного успеха рассчи­тана на то, чтобы в период постепенного сокращения бизнеса по­лучить максимальный совокупный доход;

4.3. Стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно или несколько своих отделений для того, чтобы изменить структу­ру своего бизнеса. Причин здесь может быть много, например, в случае, когда одно из производств плохо сочетается с другим, ког­да необходимо получить средства для развития нового, более пер­спективного бизнеса и т.п.

4.4. Стратегия сокращения расходов, предполагающая уменьше­ние издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат на ведение дела. Основными мерами здесь могут быть следующие: снижение себестоимости продукции; уволь­нение работников; уменьшение объемов производства; закрытие мощностей, сокращение непроизводительных затрат и т.д. Можно считать, что стратегия сокращения затрат является первой стадией стратегии сокращения.

Фирма в стратегическом планировании может одновременно применять несколько страте­гий. Причем эти стратегии могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

Дата добавления: 2014-01-07