Технология разработки стратегии

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют следующие факторы:

1. Склонность высшего руководства к риску.

2. Опыт применения стратегий в прошлом.

3. Реакция владельцев имущества предприятия.

4. Фактор времени.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: оценку текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии; оценку выбранной стратегии, разработку страте­гического плана, разработку системы бизнес-планов.

1. Оценка текущей стратегии

Текущая стратегия оценивается с учетом внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы; разнообразие производимой продукции; степень диверсификации фирмы; приобретения фирмы за анализируемый период; продажа своей собственности фирмой; направленность деятельности и структура бизнеса фирмы; внешние угрозы; новые возможности, появившиеся в анализируемом периоде.

Внутренние факторы: цели и задачи фирмы; объем и структуру инвестиций; отношение руководства к риску; состояние НИОКР; функциональные стратегии.

2. Анализ портфеля продукции

При анализе портфеля продукции выясняются следую­щие характеристики портфеля продукции:

• включает ли портфель достаточное количество продуктов в различных отраслях, привлекательных с точки зрения бизнеса;

• какие неясности, вопросы и сомнения порождает портфель продукции;

• рентабельность портфеля в целом;

• чем уязвить портфель в случае проявления негативных тен­денций;

• сколько в портфеле продуктов, слабых в смысле конку­ренции.

Ответы на данные вопросы помогают высшему руководству в процессе стратегического планирования сформировать новый портфель продукции.

3. Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на ос­нове следующих составляющих: преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осущес­твляет свою деятельность; цели фирмы; интересы и отношение высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификация менеджерского персонала; обязательства фирмы; степень зависимости от внешней среды; фактор времени.

Американские специалисты в области стратегического плани­рования предложили матрицу выбора стратегии в за­висимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурен­тной позиции фирмы. (рис. 1. Матрица стратегий Томпсона и Стрикланда).

Быстрый рост рынка
II квадрант	I квадрант
1. Пересмотр стратегии концентрации 2. Горизонтальная интеграция (слияние) 3. Сокращение 4. Ликвидация	1. Концентрированный рост 2. Вертикальная интеграция 3. Концентрическая диверсификация
Слабая конкурентная позиция	Сильная конкурентная позиция
Ш квадрант	IV квадрант
1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация	1. Концентрическая диверсификация 2. Конгломератная диверсификация 3. Горизонтальная диверсификация (совместное предприятие в новой области)
Медленный рост рынка

4. Оценка выбранной стратегии

Оценка стратегии осуществляется в виде анализа того, как уч­тены решающие факторы при ее формировании. Результаты оценки позволяют определить, приведет ли выб­ранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

5. Разработка стратегического плана

Принятая стратегия служит основой для разработки стратеги­ческого плана предприятия. Содержание стратегического плана представлена в таблице 2. В соответствии с ней план может включать следующие разделы:

Таблица 2.

Наименование раздела	Показатели
1. Корпоративная миссия	1.1. Цели и задачи предприятия 1.2. Сферы деятельности 1.3. Структура и темпы роста бизнеса 1.4. Характер удовлетворения потребностей клиентов 1.5. Особенности выпускаемой продукции 1.6. Стратегия продукта 1.7. Стратегия предпродажного и послепродажного обслуживания 1.8. Партнеры 1.9. Покупатели, клиенты 1.10. Поставщики 1.11. Ценности фирмы, кадровая политика, мотивация персонала 1.12. Организационная структура управления 1.13. Доходы (величина, рентабельность, доход на акцию и т.д.) 1.14. Социальная деятельность 1.15. Благотворительная деятельность 1.16. Культура и имидж фирмы
2.Продукция	2.1. Укрупненная номенклатура выпускаемой продукции 2.2. Номенклатура осваиваемой новой продукции 2.3. Номенклатура снимаемой с производства продукции 2.4. Номенклатура сопутствующих товаров 2.5. Количество потенциальных покупателей 2.6. Емкость рынка и объем продаж 2.7. Рентабельность продукции 2.8. Ценовая политика 2.9. Качество продукции 2.10. Сроки разработки и освоения новой продукции 2.11. Затраты на НИКОР 2.12. Скорость обслуживания клиентов 2.13. Количество претензий и рекламаций
3.Конкуренция	3.1. Уровень обслуживания клиентов 3.2. Степень дифференциации продукции 3.3. Уровень издержек 3.4. Входные барьеры 3.5. Выходные барьеры 3.6. Интенсивность конкуренции 3.7. Мероприятия по использованию преимуществ 3.8. Мероприятия по преодолению слабых сторон 3.9. Мероприятия по реализации возможностей 3.10. Мероприятия по предотвращению угроз
4.Рынки	4.1. Границы рынков сбыта 4.2. Существенность сегментов рынков 4.3. Мощность каналов сбыта 4.4. Транспортная сеть 4.5. Доступность сегментов рынка 4.6. Динамика изменения рынков 4.7. Потенциальные конкуренты 4.8. Прогноз появления товаров – заменителей 4.9. Стратегия продвижения товаров на рынки 4.10. Система распределения продукции 4.11. Концентрация продаж на рынках 4.12. Доля рынка 4.13. Относительная доля рынка
5.Ресурсы	5.1. Величина и структура основного и оборотного капитала 5.2. Активы фирмы 5.3. Производственная мощность 5.4. Кредиторская и дебиторская задолженность 5.5. Прогноз изменения цен на ресурсы 5.6. Величина и направления вложений инвестиций 5.7. Эффективность использования ресурсов 5.8. Кредиты 5.9. Рентабельность предприятия
6.Деловой "портфель"	6.1. Производственная структура предприятия 6.2. Продажа собственности 6.3. Покупка собственности 6.4. Слияние собственности 6.5. Степень диверсификации предприятия 6.6. Эмиссия ценных бумаг
7.Инновации	7.1. Создание, освоение и повышение качества продукции 7.2. Внедрение новой технологии 7.3. Механизация и автоматизация производства 7.4. Совершенствование управления 7.5. Экономия ресурсов 7.6. Защита окружающей среды и т.д.
8.Инвестиции	8.1. Реальные 8.2. Портфельные, интеллектуальные

6. Разработка системы бизнес-планов

Бизнес-планы являются составной частью стратегического плана. Различия между бизнес-планированием в следующем:

Во-первых, в отличие от стратегического плана, бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей предприятия, а только од­ну из них, связанную с созданием и развитием нового бизнеса.

Во-вторых, стратегические планы - это перспективные долгос­рочные или среднесрочные планы с растущим горизонтом време­ни. В отличие от них бизнес-планы имеют четко очерченные вре­менные границы. По форме бизнес-план напоминает проект с его обязательностью и детальной проработкой отдельных элементов. Прототипом бизнес-плана может служить технико-экономическое обоснование, являющееся составной частью проектно-технической документации.

Дата добавления: 2014-01-07