Организация процесса отбора претендентов на вакантную

Требования к кандидатам на замещение вакантной должности

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономиче­ское положение российских организаций. В настоящее время пе­решли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовле­творяющих требованиям, совершенствуется процедура самого от­бора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошиб­ки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффектив­ным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицирован­ной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим [3].

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективно­сти и надежности отбора связывается с последовательным прове­дением проверки деловых и личностных качеств кандидата, осно­ванной на взаимодополняющих методах их выявления и источни­ках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответ­ствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навы­ками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая сис­тема проведения отбора человеческих ресурсов [3].

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя [2]:

· разработка требований к должности; в результате дальней­ший поиск ограничивается претендентами, имеющими не­обходимую квалификацию для данной должности;

· широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, от­вечающих минимальным требованиям;

· проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадро­вой службой;

· отбор на должность из числа нескольких лучших кандида­тур; обычно осуществляется руководителем с учетом за­ключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профес­сиональными психологами, использующими самые современные мето­ды отбора [2].

Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении тре­бований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой [3].

В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей:

· замещение опыт­ными руководителями и специалистами, подбираемыми вне орга­низации;

· замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов;

· продвижение на вышестоящую должность «изнутри», име­ющее целью заполнение образовавшейся вакансии;

· а также соче­тание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва ру­ководителей» [2].

При отборе на должности руководителей исходят из необходи­мости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повыше­нию квалификации и практической подготовке к принятию боль­шей ответственности. При этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хоро­шую работу с «резервом») считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов [2].

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Мно­гие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, и наоборот. Переход от рабо­ты с однородными функциями на работу с функциями разнород­ными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связя­ми – все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как по­казателя будущих успехов [2].

В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к долж­ности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руко­водителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом [2]:

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс – даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являют­ся действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности и проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В от­ношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограни­чить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выпол­нять работу.

4. Повышение требований к качествам может сказаться на недо­оценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.

6. Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем ве­роятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении квалификационных требовании для должно­сти, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные сла­бые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответ­ствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что климат организации, характеры других членов ру­ководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или спе­циалиста управления производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость;

2) отноше­ние к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение работать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8) способность увидеть и поддержать передовое;

9) морально-этические черты характера [3].

Рассмотрим содержание названных качеств более подробно.

Первая группа включает следующие качества: способность под­чинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в обще­ственной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отно­шение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества, как наличие квалифи­кации, соответствующей занимаемой должности; знание объек­тивных основ управления производством; знание передовых мето­дов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение орга­низовать систему управления; умение организовать свой труд; вла­дение передовыми методами руководства; умение проводить дело­вые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных орга­низаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подоб­рать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить конт­роль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет такие качества, как умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиас­тов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициа­тивность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят честность, добросовестность, порядоч­ность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скром­ность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хоро­шее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкрет­ной должности и организации, и добавляются к ним специфиче­ские качества, которыми должен обладать претендент на эту конк­ретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отли­чать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоив­шись с работой после назначения на должность [3].

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Все качества можно разделить на две основные группы:

Деловые	чувство долга, предприимчивость, решительность, трудолюбие, энергичность, добросовестность, дисциплинированность и другие
Личностные	справедливость, честность, скромность, чувство юмора, самообладание, коммуникабельность и другие

Канди­дат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом).

Широко известный специалист по вопросам управления персоналом А.Я Кибанов[1] описывает последовательность отбора кадров в организации. Схематично можем представить эту последовательность на рис.1.

Рис.1. Функции менеджера по управлению персоналом

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответ­ствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляю­щихся со своими обязанностями [3].

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях рабо­тодатели предпочитают более высокий уровень образования менее высокому. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с тре­бованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряет­ся различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должно­сти и т.д. [3].

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к вынос­ливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физичес­кие и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника яв­ляется его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Вто­рой важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, осно­ванный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться скрупулезному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общи­тельных людей замкнутым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами [3].

Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально при­ближенных к рабочим. Для доказательства соответствия работни­ка условиям работы необходимо быть уверенным, что тест дей­ствительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рас­сматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно [3].

В американских схемах по отбору персонала широко использу­ются три обязательных требования для доказательства такого со­ответствия: анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее необходимы для высо­кого качества выполнения данной работы: тест должен измерять один из таких показателей; необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требова­ниям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответ­ствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответ­ствии с требованиями к настоящей и последующей работе [3].

Используются два вида показателей соответствия критериям — показатели предполагаемого и действительного соответствия. Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тес­тов. Например, предложить заявителям на место страхового аген­та выполнить серию операций (большое число тестов дается с целью получить по меньшей мере один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по най­му принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта в рабо­те, чтобы они не могли повлиять на оценку качества работы. Пред­положим, что страховой агент становится опытным, умелым ра­ботником через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводит­ся лишь по истечении этого времени, а затем результаты этой оценки сравниваются с результатами тестов. В дальнейшем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с показателями работ­ника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки пред­полагаемого соответствия кандидатов будут применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результаты этих тес­тов будут существенно помогать при вынесении решений о приеме на работу [3].

Дата добавления: 2014-01-07